领导实用统御管理技巧手册(编辑修改稿)

领导实用统御管理技巧手册(编辑修改稿)内容摘要：

：施萨克公司）深谙此道。 该公司要求各部门利润年增 20%，毫无商量余地。 “ 成功者喜欢这种环境， ” 该公司外科部人力资源副总裁 Bradley Black（布莱克）说， “ 人们都希望留下，希望获胜。 ” 经常交流。 员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。 没有什 么比当天听说 公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁 一个公司的士气。 解决办法是，公开你的帐簿。 Springfield ReManufacturing Corporation（ 编者译：泉域公司）正是这样做的。 该公司的员工流失率不超过 7%。 公司行政总监 Jack Stack（斯塔克）说： “ 我们的每一个员工都能随时查看公司的损益表。 这能让他们明了他们对公司利润有何影响，如一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。 ” 要是企业不想那么透明，也有很多其它 交流办法。 Dale Carnegie amp。 ssociates（编者译：卡内基顾问公司）行政总监 Stuart Levine（莱文）每 6 周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。 授权、授权、再授权。 如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。 毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。 至少惠普公司（ Hawlett Packard）是这样认为的。 公司负责桌面电脑的美国市场经理 Mark B（博格）说 : 对我们来说，授权意味着不 必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。 ” 提供经济保障。 很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。 他们现在起就得需要人帮助和现金。 很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（ Honeywell）允许其员工拿出 15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金 4%的公司股票。 另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 霍尼韦尔的质检部副总裁 Avine Weimerskirch（爱温）说： “ 这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。 如果你是当家作主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。 ” 莱文认为，这能帮助员工肯定自我。 “ 如果你理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工， ” 他说， “ 人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。 他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。 只要他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。 ” 多表彰员工。 既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 康涅狄格州一家培训公司， Paradigm （编者译：柏灵汀集团）的总裁 Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）说： “ 你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。 ” 霍尼韦尔公司为提高全球 5,000 名员工的士气，制定了一系列奖励制度。 例如，行政总监 Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金 100 美元。 另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为 3000 美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金 1000美元）。 为什么要投入巨额奖金呢。 爱温 说： “ 薪资只能帮补员工的生活，买不来员工的忠诚。 成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分。 能鼓励员工热情工 作。 ” 辅导员工发展个人事业。 仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗。 然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。 因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢。 谁知道。 基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。 “ 留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们， ”Allied Van Lines （编者译：埃利温公司）的销售推广部主管 Debra Sieckman（黛布拉）说道。 他常在员工业绩评估和日常谈话中问员工，他们心中有什么职业发展目标，然后就帮他们制定计划以到达目的地。 比如，黛布拉常与一名销售经理 Jourja Coulter（库尔特）谈话，发现她想成为公司 2,000 名销售员的培训员，而不想作一位生产线主管。 “ 于是，我开始观察她在聚会中的表现，发现她的言谈举止是个十足的老师样， ” 他说， “ 这才是她至爱的职业。 所以我们将她调到培训部。 现在，她负责全部销售培训，工作十分出色。 ” 教育员工。 在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。 大多 数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。 一家促销代理商， Einson Freeman（编者译：爱森公司）为其员工开设了一间 “ 午间大学 ” ，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。 此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。 该公司的行政总监 Jeffrey McIlnea（杰弗里）说： “ 我们将公司收入的 2%投入各项教育中去。 员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。 知识是放权的另一种形式。 ” 惠 普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费 100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说： “ 我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。 有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。 他们在这里能学到这些。 也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。 我们愿资助他们的教育。 ” 用人之道 领导者巧用人才就在于能针对不同人的特点施展自己的招数。 (1)用人之长，克人之短 有效的领导者对人的任命和提拔都是以这个人能干什么为基础的，用人不是为了克服人的弱点， 而是为了发挥人的长处。 德鲁克说，谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。 谁想找各方面都好、只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人。 强人往往有较突出的特点，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也有弱点。 其实世界上是没有 “ 完人 ” 的。 (2)敢用比自己强的人 美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着： “ 一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。 ” 卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。 他能看到并发挥他们的 长处。 他曾说过： “ 把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4 年以后又是一个钢铁大王。 ” 那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。 (3)鼓励 “ 冲突争辩 ” ，不问是否 “ 跟我合得来 ” 人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看眼色行事。 德鲁克说，这对于决策者十分重要， “ 好的决策，应以相互冲突的意见为基础 ” ，而“ 不是从 ‘ 众口一词 ’ 中得来 ”。 有效的领导者从来不会问 “ 他能跟我合得来吗 ?” 而是问： “ 他贡献了什么 ?” 也不会问 “ 他不能做什么 ?” 而是问 “ 他干什么能干得出色 ?” 用人时，他们是要发现在某个主要领域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不错的人。 (4)敢于重用年轻人 年轻人最富有创造力。 据统计，人的一生中 25— 45 岁是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。 不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己。 帕金森所说的领导人威信越高、在位时间越长就越难找到接班人的 “ 定律 ” 就说明了这个问题。 一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。 尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。 当今世界科技迅猛发展，知识更新周期越来越短，信息沟 通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的环境。 领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，使其在最佳使用时间充分发挥作用。 (5)重视个人素质，更重视群体互补效应 无论做任何工作，都应把 “ 不同类型的头脑 ” 结合起来，取长补短，相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。 当然搭配时要慎重，否则， “ 互补 ”变成了 “ 窝里斗 ” ，就会产生负作用。 (6)要有自己的 “ 猎才 ” 者 要在组织内部设立人力资源开发部门，配备专门的人才 —— “ 猎才 ” 者。 他们不仅善于在组织内部培养挖掘人才，还能通过各种渠道从组织外部 “ 猎 取 ” 高素质人才。 选用人才应遵守人才资源开发的科学程序与方法。 (7)用人之忌 政治思想品质恶劣和没有原则的老好人，当然不能用。 以下 8 种人不宜使用。 一般地，对于换了两三个岗位，在哪个岗位都达不到要求者，应坚决撤下来。 ，自己又不干实事的人。 ，搞小动作的人。 这种人明面上做好事，暗地里挑拨离间，搅乱人心，成事不足，败事有余。 ，稍有不满就消极怠工的人。 这种人没有事业心和责任感，是个按酬付劳者，且胃口会越来越大。 ，很难合作共事 的人。 这种人虽可能有一定能力，但听不得不同意见，影响工作效率，影响团结。 这种人时时担心别人超越替代他，因此处处抬高自己，贬低同事，有时不择手段，造谣中伤他人。 ，阳奉阴违的人。 这种人当领导面顺从，背过身去则以诋毁领导来取悦部分群众。 有成绩揽在自己名下，出问题把责任上推下卸。 8． 阿议奉承，吹吹拍拍的人。 领导者一旦误用这 8 种人，对事业以及对领导者本人都危害极大。 因此，领导者要特别警惕，在用人时要广泛听取群众意见，相信群众的眼光。 成在用人，败在用人。 古往今来这方面的事例极多 ，用人与决策一样成为有效领导者的重要职责。 可以说，能否掌握、运用好用人的方法与艺术，对提高领导效能、确保事业成功具有决定性作用 商业领袖的特征 商业领袖必须有自己独立的人格。 他们知道如何利用自己的影响力去改变这个世界。 商业领袖必须创造出一种具有激励作用的环境，富有创造性的空间，非常自由的工作氛围，人们从这种环境中获得的激励将直接与他们的表现挂钩。 商业领袖的最终目标非常明显：他应该让怀有不同事业抱负、不同家庭目标、不同经济要求的员工去直接分享公司的前景、信息、决策程序以及回报。 当面临激 烈的国际经济竞争压力时，商业领袖要敢于亲自推动一场波及全公司的浪潮，发现并取缔无生产力的工作，使全体员工重新焕发创造活力，使公司焕发青春。 只有承受巨大压力的经理才有可能成为出色的商业领袖。 商业领袖还要全力引导员工和公众改变对公司的态度，力争释放出组织内每一个阶层的情感能量。 鼓励员工创造性地发挥自身才能，找到自我实现的感觉。 商业领袖要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。 商业领袖们与其他伟大的领导一样，从来不需要给自己封官晋爵。 丘吉尔说： 议 会是国家的领导，我只是他们的代言人。 商业领袖们也应该这样说： 董事会是公司的决策机构，我只是各项决策的执行者。 尽管在日常经营过程中，有许多重大决策是总经理做出的。 董事会则应该说： 股东大会是公司的最高权力机构，董事会只是股东大会的代言人。 尽管许多重大决策是通过董事会讨论决定的。 有功者赏，有才有德者仕。 只有那些有才干和优良品德的人士才有资格身居要职。 优秀的领导者拥有开放的胸怀和性格，他们马不停蹄地在企业中走动，与 人们接触，他们不局限于已经有的通常的渠道，他们并不道貌岸然，他们直接和人们交 往，他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。 商业领袖们不会被组织在变化中所表现出来的暂时的脆弱性而感到灰心丧气。 他们将乐于向人们陈述事实，这对他们将不会造成任何损害。 因为他知道人们迟早会了解事实的真相。 对于商业领袖而言，大智若愚就是制定战略，构造企业文化。 因为从长远看，指导人们行为的一定只能是战略和文化。 明确价值观的内容，耐心进行解释；培训员工，使之接受价值观，承认价值观的价值，决心努力达到其要求；作为一种行为规范，树立执行过程中的模范和典范，在更大的范围内推 广。 在日益强调个人创造的 21 世纪，商业领袖们必须明白：大多数人想做出贡献，并且会为自己所做的贡献感到自豪。 但是，不完善的组织给大多数人营造出一种坏习惯：走捷径、设法保护自己的地盘，在经营圈子内搞企业政治。 明智的管理者应该清除道路上的障碍，引导员工发挥积极性，释放他们的潜力和创造力。 让别人保住面子 你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平。 你伤害过谁也许早已忘了，可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记。 华纳梅克是费城一家大商店的经理。 一次他到商店去巡视，看到有一 位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员去为她服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑就是把顾客丢在了一边。 华纳梅克看到这种情况后，并没有大声责骂店。