钱江啤酒销售渠道管理与规划控制方案(编辑修改稿)

钱江啤酒销售渠道管理与规划控制方案(编辑修改稿)内容摘要：

求也高。 、一定实力。 虽然运 用深度分销与助销理念开发市场 ,成本远低于直营 ,但各类人员薪金、津贴、市场 支持等各项费用开支却也不菲。 分公司在单一城市顶计年销售不上百万元 ,则不 宜采用。 (二 )厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。 深度分销与助销理念运用成功与否的关键 ,在于厂方业务代表的能力水平。 实务中，一方面由于业务代表本身的谈判、管理、沟通等能力向题 ,另一方面由于其心理问题 (如为搞好与经销商的关系而牺牲公司的利益 ),出现专营队伍不专营、市场支持费用不到位、销售赠品被截流等现象 ,既造成市场资源 的浪费 ,又达不到控制市场的目的。 业务代表与经销商之间对于市场的控制与反控制之争 ,是实务中最常出现的问题。 对此 ,分公司宜采取以下三条防范措施 :。 当业务代表与经销商发生 冲突时 ,管理层应完全信任己方人员。 城市经理一般两年一任。 轮换制的好处有二 :其一 , 业务 代表不断接触新环境 ,保持奋发向上的精神状态 ,有利于才能的发挥与培养；其二 , 业务代表不必顾虑情面 ,可以不折不扣地执行公司的营销方针。 应常到区域市场检查工作。 一些渠道问题，代表可能 不便指出。 或者既便指出 ,经销商也充耳不闻。 若上级经理或相关部门时常在不通知经销商的前提下检查市场，会对经销商产生威慑作用 ,也便于业务代表借此管理控制经销商。 四、钱啤与中间商职责划分与利益平衡点 钱啤集团与中间商职责划分与利益平衡点描述如下： 项目 钱啤集团 中间商 职责 钱江、中华品牌管理运营； 生产优质的啤酒产品，新产品开发； 市场的全面营销管理，开发、支持与维护； 对钱啤销售网络提供服务； 使钱啤同经销客户共同赢利； 全力支持钱江啤酒的销售， 合作达成钱啤集团的各项经营目标，在资金实力和库存能力方面积极投入，推进终端网络的建设； 力配合公司市场计划的执行；积极推动钱啤产品销售，完成钱啤产品终端配送，在分公司协助下，推进终端网络的建设和维护； 全力维护钱啤品牌的市场地位； 利益 平衡点 合理管理市场营运成本，努力创造利润空间； 设定合理的利润目标，给于渠道更多的支持预算； 制定积极销售激励政策，实现同中间商双赢； 与中间商结为利益共同体，全方位同中间商协作共进。 适度从经营钱啤产品中获取回报，并成为可持续利润增长点； 适度设定短期获利目标， 增加长期收益预算； 积极配合执行钱啤政策及市场计划，实现政策到位，收益自然到位； 提升资金周转和利用效率，扩大网络扩散能力，增强网点向心力，共同维护钱啤品牌； 五、中间商管控原则及实施细则 销售渠道是企业最重要的资产，它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。 这个路径包括企业自己设立的销售机构、经销商、零售店等。 对产品来说，它增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用。 啤酒的销售渠道都要经过由经销商到零售终端店的这两个环节。 为了满足零售终端店的需求，也为 了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 在营销实战中，企业主要面临的问题是：经销商不是只经销一家的产品。 企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。 经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。 赚钱是他的短期利益，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。 针对钱啤所面临的经销商状况，提供下面的五种手段。 、利益掌控： 以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考 虑的是和经销商长久合作。 但是每一个经销商都是要一定的利益收入作为保障的，尤其是短期的利益收入。 这种短期利益要给经销商多少呢。 我们经常听到业务代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。 果真是这样吗。 如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。 如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。 这个时候一定会充分尊重企业的意 见。 也就是企业掌控住了经销商。 那么什么时候经销商的风险才小呢。 如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。 那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。 所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。 换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。 只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。 实施细则如下： 增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。 增加自己产品的销售量。 降低经销商其它产品的销量。 降低经销商其它产品的单位利润 增加经销商的费用 以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。 中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。 第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。 、 品牌掌控： 现代市场区别产品的唯一特征就是品牌。 可口可乐公司的老板曾断言：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。 品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。 站在渠道管理的角度上，啤酒品牌通过对消费者的影响，同时也对整个渠道产生影响。 作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。 往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。 对于经销商来讲，一个品 牌响亮的产品的作用是什么呢。 首先是利润、销量，其次是形象，但是最关键的是销售的效率。 所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。 通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。 实施细则如下： 产品品牌化整合传播，打造强势品牌，形成消费者拉力。 对经销商提供品牌化支持，使其从中感受到钱啤的品牌竞争力。 全面开发新品，体现产品的较高品质化，增加经销商收益增长点。 、 服务掌控： 一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要 比企业差。 钱啤有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。 很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受钱啤在管理、营销、人力资源等方面的专业指导，这便给钱啤提供了服务掌控的契机。 服务掌控所倡导的，就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。 也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。 这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。 在钱啤日常的销售稳定正常进行，很多经销商的销 售已经实现了“销售自动化”，业务代表就可以完成日常的销售工作了。 业务代表如果把精力放在对经销 商的服务上，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。 这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。 在这样的解决方案的贯彻中，钱啤充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，钱啤在思想上面控制了经销商，这样的销售合作关系是牢不可破的。 对于钱啤来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这 样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。 实施细则如下： 产品品牌化整合传播，打造强势品牌，形成消费者拉力。 对经销商提供品牌化支持，使其从中感受到钱啤的品牌竞争力。 全面开发新品，体现产品的较高品质化，增加经销商收益增长点。 、 终端掌控： 啤酒行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家 .。 企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。 企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对终端零售店的促销活动推动整个市场动销，使产品成为畅销产品。 这个时候主动权在 企业的手上，再通过合适方式选择的经销商来管理市场，完成渠道的建设。 无论哪一种方法，掌控终端零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。 实施细则如下： 建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。 这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。 建立零售店的会员体系： 一些市场可以组建零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。 个别市场可以不单单有零售店的会员体系，甚至可以建立零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的数量进行积分式奖励。 促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。 增强企业品牌的影响力。 培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。 一个口感品质非 常好的啤酒，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品 ，它的命运可想而知。 对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。 有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。 以上的只是掌控终端的几个办法。 最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举 行各种直达终端的各项活动。 、 远景掌控： 一个没有远景的、只会赚钱的经销商，是没有发展前途经销商。 虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要率先制定自己的远景规划。 因为多数经销商 都要考虑自己经销厂家家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲啤酒的经销，同时意味着我很可能放弃了乙啤酒的经销。 如果几年以后甲啤酒公司出现了经营上的问题，而乙啤酒公司非常兴旺发达。 那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。 实施细则如下： 企 业高层领导的巡视拜访：由企业的高层直接和经销商见面，进行沟通 与交流，并建立个人的感情关系。 由高层领导传达展望企业发展远景，这样可以 让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 经销商联宜会：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商 进行表扬和激励。 公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。 这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己的发展与企业的发展息息相关，密不可分。 企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。 最好是开 办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物 的一部分。 定期把刊物发到经销商的手中。 如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。 这个企业的发展的前途就是远大的。 这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。 六、中间商激励机制 在钱啤的渠道管控体系中，经销商的激励显得越来越重要，销售网络能否正常的 运营，有一个很关键的要素，就是网络中承上启下的经销商们，他们能否在理念上、利益上与厂家保持一致，是产品销售能否取胜的关键。 结合钱啤的渠道现状，以及激励机制的可运作性， 对经销商的。