海xing货运公司战略、流程、营销项目建议书(编辑修改稿)

海xing货运公司战略、流程、营销项目建议书(编辑修改稿)内容摘要：

伍作为一个整体的特性。 领导风格 是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。 运营系统 是指企业内部日常事务的处理程序和规则。 共同价值观 指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。 核心能力 是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。 公司战略 是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。 组织结构 是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。 公司远景 Vision Skills Shared Values Strategy 战略咨询方法论 — 7Ss要素分析法 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 35 战略咨询方法论 环境分析（ SCP） 外部变革 行为 C 绩效 P 结构 S 行业 制造商 技术突破 政府政策 /管理改变 国内 国际 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性 /周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定 /可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入 /退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败 营销 定价 批量 广告 /促销 新产品 /研发 分销 产能改变 扩张 /收缩 进入 /退出 收购 /合并 /剥离 纵向整合 前向 /后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能 财务 盈利性 价值创造 科技发展 技术革新的能力 制造商 在行业结构中，我们也会采用波特模型进行分析 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 36 最终成果实例 SCP分析 生产商 企业行为 C 绩效模式 P 行业 行业结构 S 需求 •液化石油气市场有近十年的快速增长 •由于增长过快，在中国形成供不应求的局面 •民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少 •汽车用气量从无到有，潜力较大 •煤制气由于环保原因正在被逐步取代 •天然气是最理想的替代品 供给 •国际市场呈现供大于求的局面 •国内产能远不能满足需求，进口量已超过 50% •进口商主要分布在东南沿海 •国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡 •进口气价格较高，且价格不稳定 产业链 •产业链的整合度低 •国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高 •随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升 •客户规模较小，分布比较离散 市场营销 •主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段 •销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响 •各企业的采购价差异不大 •受国产气的挤压，企业进入受地域限制 •在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争 产能变化 • 炼油厂生产能力闲置较多 •各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动 •国际大型贸易商进入中国 纵向整合 •不断向下游环节延伸 •一级市场目前的利润水平较高 •利润受国际价格波动、企业的库容影响极大 •附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足 生产商 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 37 战略咨询方法论 — 战略三维模型 在时间上如何把握 在哪里竞争： •行业 •区域市场 如何竞争： •业务组合 •竞争要素 •核心能力 •控制手段 •经营环境 在时间上如何把握： •战略的时间展开 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 38 战略框架 — 最终成果实例 在时间上如何把握 在哪里竞争： •价值链 在目标客户行业领域追求高端增值服务商的市场地位和角色； •产品与服务 开发针对目标行业信息控制的自有产品； 建立区域化技术服务体系，并带动贸易的区域化发展。 如何竞争： 建立公司三层面业务 •目标行业规划 •加强研发，开发相关产品 •建立服务体系 培养公司核心能力 建立合作伙伴体系 在时间上如何把握： • 分三阶段发展三层面业务、开发自有产品、建立服务体系，并培养公司核心能力 •有规划、有准备地进入若干目标行业，成为行业信息化解决方案提供商 •开发目标行业自有产品，支持提供行业职能控制解决方案 •支持行业发展和品牌建设，建立服务与贸易支撑体系 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 39 开发 财务 市场总裁职能式组织结构 开发财务市场事业部 A开发财务市场事业部 B开发财务事业部 C总裁事业部式组织结构 矩阵式组织结构 总裁 事业部 A 销售 财务 行政 事业部 B 事业部 C 事业部 D 财务市场区域 A财务市场区域 B财务市场区域 C总裁区域式组织结构 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 管理体系 — 组织结构类型分析 40 管理体系 最终成果实例（组织） 人力资源部 财务部 生产作业中心 市场部 营销中心 技术中心 总裁办 行政部 总裁 副总裁 副总裁 财务总监 副总裁 采购部 泾河分公司 渭南分公司 区域机构 区域机构 区域机构 科技信息部 技术管理部 纳米材料研究所 多功能中试厂 销售部 会计部 西安分公司 审计部 研究生工作站 北京工作站 国家级实验室 检测室 法律部 区域机构 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 41 te x tte x tte x t te x t te x t te x t te x t组织结构 职位说明 KPI 能力评估 绩效考评 业绩表现 潜 力和能力 高 低 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩。 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI 管理体系 — 人力资源管理 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 42 管理体系 人力资源 为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。 有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。 公平，公开，公正的定岗系统。 该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。 三者并重可提高员工的整体水平。 全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励 /淘汰提供主要事实依据。 各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。 在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。 人才选拔与招聘 人员配置 人员发展 绩效评估与报酬 组织及岗位设计 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 43 业绩表现的评估 关键业绩指标体系 •潜力的判断 自学能力强 悟性好 事业心强 年轻 业绩表现 潜力 和 能力 高 低 尽 快 清 除 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩。 找出原因 •能力的判断 协作能力 职业道德 组织能力 潜力和能力的评估 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 管理体系 绩效考评 44 三 大 基 本 功 能 考 核 •定 量 地 实 现 绩 效 考 核 •随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 •分 析 工 作 问 题 的 工 具 •计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 管理体系 KPI业绩考评体系（绩效考评） 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 45 5 4 3 2 1人员招聘时效性与质量高 效 满 足 招聘 需 求 ， 推荐 人 员 完 全胜任工作及 时 满 足 招聘 需 求 ， 推荐 人 员 比 较胜任工作能 够 满 足 招聘 需 求 ， 推荐 人 员 符 合要求偶 尔 不 能 满足 招 聘 需求 ， 推 荐 人员 有 时 不 太胜任工作经 常 不 能 满足 招 聘 需求 ， 或 推 荐人 员 经 常 完全 不 胜 任 工作30% 各部门考核工作的及时性（与年初计划比）高 效 完 成 考核 计 划 ， 质量优异及 时 完 成 考核 计 划 ， 质量很好完 成 考 核 计划 ， 质 量 良好延 迟 完 成 考核 计 划 ， 或质量不理想不 能 完 成 考核 计 划 ， 或有 严 重 质 量问题20% 总经理培训工作提 前 完 成 计划 ， 落 实 效果优异提 前 完 成 计划 ， 落 实 效果良好提 前 完 成 计划 ， 落 实 效果一般未 完 成 计划 ， 或 落。