某集团财务管理体制、战略与组织课程课件(编辑修改稿)

某集团财务管理体制、战略与组织课程课件(编辑修改稿)内容摘要：

置）期自 ___年 ___月至 ___年 ___月，投资回收期 ___年，内部收益率 __ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年 ____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日 44 二、集团战略的财务分析与控制 （一）公司战略的财务审视： 45 公司宗旨 公司总体发展战略 市场战略 财务战略 人力资源战略 营销 品牌 投资 融资 组织 业绩与预算管理 财务人才 46 公司宗旨与目标 集团总体战略 年度预算与业绩合同 预警与预算监控 业绩考评 财务战略 投资战略 筹资战略 分配战略等 47 财务战略 投资战略 筹资战略 财务人文战略 收缩产业 融资战略 利润分配战略 财务人才战略 财务文化战略 核心产业 增长产业 种子产业 产业筛选模型 产业经营战略 货币经营战略 资本经营战略 50 （二） 产业选择与投资方向（卖点。 ） 51 投资战略的类型： 按战略性质分类： 按投资经营对象分类： ①单纯一元化 ②相关多元化（横向相关、纵向相关） ③无关多元化 ④不明确多元化 52 定 位 着眼点 利处 弊端 一元化 追求规模效益 ①低成本 ①风险集中 ②品牌效应 ②放弃潜在市场 多元化 注重分散风险 ①中和风险 ①资金分散 ②利用潜在资源 ②加宽管理幅度 ③新的利润增长点 53 万科董事总经理郁亮：未来十年万科的中长期发展是“有质量增长”，持续领跑房地产行业。 万科要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。 万科将实施三大策略，包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和产品创新策略。 在客户细分策略下，万科将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。 在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠角、珠三角和环渤海区域三大城市圈，将集中资源实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。 在产品创新策略上，万科走产业化的道路，将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准。 通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，并为住宅产业贡献更多的自主知识产权。 在过去 20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是 第一次专业化 ，本来十年万科将完成 第二次专业化” 精细化，在其专注的住宅领域做到更专业、更卓越。 《 中国证券报 》 54 小天鹅的蝶变之道：同心多元化 “寻找新的经济增长点成为我们必须正视的现实，多元化也就成了必由之路。 我们的原则是同心多元，即以洗衣机为中心，以白色家电为半径进行多元化扩张。 ” “目前正在重组集团新架构。 除了股份公司，集团正在组建小天鹅实业、小天鹅电子、小天鹅进出口三大公司。 理顺集团管理架构，明确各部门、子公司和各岗位的责权利。 “整合和拓展电子通讯产业，形成新的产业链，将 IT与传统家电进行嫁接，将芯片和通讯并入到小天鹅电子公司，同时发展竞争能力高附加值的数码时尚产品，形成新的产业链，促进家电产品升级改造。 ” 据此，公司曾有意收购国内一家摩托车集团，也准备进入生物工程、制药、 DVD等提案都遭到董事会的否决。 2020年 4月 5日 《 经济观察报 》 55 方 正 集 团 方正产业集团 方正金融集团 方正软件集团 方正投资集团 方正科技（上市） ST合成 苏州钢铁集团 武汉三家金融机构 方正证券 浙江证券 方正控股（HK) 方正数码HK 方正研究院 日本方正 方正宽带 桑德环保 珠海多层电路板公司 战略 ：淡化 PC.（一个核心（原创技术）、两个轮子（产业与资本）、三大系列（ IT、金融、传统行业）、四大集团。 组织架构： 控制权上移、经营权下放，推行 5统一（财务、人事、投资管理权、品牌推广、内控） （ 《 21世纪经济报道 》 2020年 2月 2日） 56 2002年 8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击） ： 02年 8月 2日方正集团出资 51%的股份； 03年 3月参股成都商业银行； 03年 7月收购苏州钢铁集团 90%股份； 03年 9月以增资方式持有重庆西南合成总厂 70%的股权，间接控制上市公司 ST合成； 03年 10月收购珠海多层线路板公司 100%的股份； 03年 10月以增资方式控股武汉正信投资公司； 57 魏新的话语： 1.“PC领域大家都是组装，都没有核心技术，拼的就是渠道，戴尔有一个业务模式创新，本土市场渠道优势也就没有了，而戴尔全球采购的成本比我们低， PC行业会越来越难做。 ，只有控股才能合并报表，控股企业最核心的东西就是现金流，现金流不能有问题，这是我考虑财务和资产状况的基础。 ：①建立在专业化基础上；②对拟进入的领域有相当了解；③具有一定的专业团队；④进入的领域处于上升期，或是资源性；⑤渗透力强的企业文化和运营管理体系；⑥足够的资金支持。 ，我绝对不会去大炼钢铁，苏钢只会做与钢铁相关的物流、焦炭，能赚钱就行了。 58 媒体：“方正又回到了当年盲目扩张的老路” “方正病危”； “机会主义的多元化转型。 机会主义长期有效吗。 ——方正的管理弱势，一家内耗严重，人事关系复杂的企业能管理好其他的产业吗。 ” 魏新：“像我们收购比如苏钢、方正证券，成本都不高，都是很好的进入机会，我为什么不做。 对有些媒体不负责任的说法也表示出无奈。 ” “凡是资源性的、牌照性的行业，只要有合适的机会，方正集团都会介入，可以弥补高科技产业波动的风险” 59 董事长： 能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。 为此，我公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。 湖北 ABC股份有限公司 2020年年报 2020年公司的经营战略是： 认真学习、贯彻十六届三中全会精神，与时俱进，深化改革，效益提升，优化调整，进一步提高管理水平，大力拓展国际市场，积极寻找国际合作伙伴，不断追寻新的利润增长点，提升公司品牌形象和市场占有率，加大资本运作，向集团化、集约化、现代化、国际化的大公司行业迈进。 60 说明： 1。 一元化规模经营是企业投资定位的首选 ,在夯实的一元化基础上可以推进相关多元化。 2。 追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点 核心竞争力 ： 独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化 从万科的经历分析： （将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。 ） 61 中国公司的战略瓶颈： 产业转型的强度、跨度、节奏 我 最 “害怕”的歌词口号： 跟着感觉走，让它带着我。 我有一颗异动的心 经营者、投资银行家、 CFA: 千万别将”证券投资组合原理“用来分析公司产业选择战略。 62 GE 公司产业投资与评估标准： 在行业内数一数二（ F,S,C,S)； 具有远高于一般水准的投资回报率； 具有明显的竞争优势； 能够充分利用 GE特定的杠杆优势。 GE公司的标准： 控制感和安全感 63 GE多元化成功基因： ① GE 产业筛选模型 ( 汤说：酷毙了的产业选择方法。 ） ② GE Operating System ③ 6 δ ④ 财务控制力： ⑤文化强势凝聚力：要求绝对 GE的价值观、公司道德原则和公司制度 65 郎咸平：韦尔奇制造了 GE泡沫（经济观察报， ） ①结论：韦尔奇 20年的 GE生涯等于白干一场，而且还制造了一大堆泡沫让他的继任者和股民受难。 ②韦尔奇上任之前公司一直奉行稳健。