红门机电设备公司新经理准则课程培训教材(编辑修改稿)

红门机电设备公司新经理准则课程培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

，因为他们渴望了解发言者关心的问题、提出的意见、心中的想法。 如果每个人的发言都很有趣，倾听就是一件轻松的事。 然而，如果有些人说语单调乏味，不断进行重复，或者声音含糊勉强能听到，我们的思想就很容易开小差，往往假装自己在听，其实正在做白日梦。 管理者可不能在这时候出岔子。 要想听取他人的意见，你需要记录下发言者所讲的主题。 如果你正在接电话，那就把通话人讲到的要点记下来。 这样可帮助你总结记录对方所讲的话 ，有助于你事后回忆。 如果你的思想很容易开小差，那就应该把注意力放在现在。 不要老想着过去或担心未来。 摒弃不相干的念头，头脑保持清醒，这样才能把注意力集中在发言者身上。 发出信号给发言者，表现出你乐意倾听。 如果你听不清，就靠近发言者或关掉旁边的收音机。 如果你不明白刚刚听到的话，那就直言相告。 不要一直机械地点头，不然会越来越跟不上发言者的思路。 在插话的时候，你可采用一些柔和的说法，如：“你是想让我„„”或者“你想让我知道的是不是„„”如果有谁的表情、口音或音调让你感觉不舒服，那就想像你 在阅读发言者的讲话记录。 这样有助于你理解发言本身的内容。 应用以下技巧可让你更善于倾听：  区别紧急话题和询问性话题： 如果发言者认为自己讲的事情很紧急，就非常渴望另 !人能够重视。 仔细倾听，你就能 够认识到他们的意见有多么重要。 如果他们想得到信息，弄清楚他们需要的是什么，然后告诉他们。  倾听是为了理解，而不是同意： 为不同意见和判断留出空间。 不要因为别人不同意仿的意见就在心中疏远他。  “教我几招 ” 的思路： 尽量从每位发言者那里至少掌握一种新情况，或至少接受一次启发。 这将有助于保持你的好 奇心。 我仍经常听别人说：‘他说话太多了，”然而， 什么时候你听到过这样的批评：“他听得太多了。 ” —— 诺曼 .奥古斯丁 —— 准 则 10—— 敷衍塞责 战略性思考 过去 10年间出现了“知识型工人”这个名词。 你可能因此而被造就成“知识型经理人”。 各级员工都需要开动脑筋思考 —— 针对生产和客户服务提出合理化建议，以使企业获得更好发展。 作为经理，你的角 色要求你制订战略规划，并将规划有效地传达给整个团队。 这些规划应该为你和你的员工提供目标和方向，用以指导你们完成组织交付的任务。 战略性思维是一种可以学到的本领。 通过提出恰当的问题、挖掘问题的答案、找到使你思路局限的假设或“事实”，你就可以掌握战略性思维。 你可能未真正思考过战略性思维的威力。 像键盘输入或笔录备忘录一样，这种本领难以评估。 然而，现在你是经理，所以你必须展现自己新颖独特的思维能力和知难而上的精神气魄。 上级对你进行评判时，会部分考虑你在分析企业问题和提出创造性解决方 法两方面的表现。 他们能提升到当前的位置，靠的不是盲目接受传统智慧。 通过贡献自己的知识，通过在体会中学习，你将成为一名战略专家，受到上司的赏识。 要想作出最大贡献，就需要触及到你的个人知识 —— 以及手下员工的聪明才智 —— 的方方面面。 养成向员工提出尖锐问题的习惯，同时给他们寻找答案的时间。 你提的问题越多， 你 —— 还有员工们 —— 学到的东西就越多。 作 SWOT(strengths,weaknesses,opportunities and threats)分析有助于你进行战略性思考 (优势、劣势、机会和威胁 )。 权衡利弊，找出可能出现的机会和危险，这可帮助你评估如何开展下一步工作。 调动员工参与这种分析，欢迎他们信马由缰地思考和讨论。 众人拾柴火焰高，这种做法可创造机会，让大家相互启迪、共同进步。 使用以下方法，你可掌握更高层次的战略性思维：  至少深挖三层： 要看到表象下面的问题。 不断问“为什么”。 只有深挖了至少三层，将问题的内在机制—— 应当重视的内在根源 —— 暴露出来，你才能知道自己是深入研究了一个问题。  使用筛选法： 将可以忽略或归档的、无关紧要的信息与重要的真实信息或真知灼见分开。 将注意力集中于 最紧迫、最明确的信息上，以免被成堆的数据资料所淹没。  衡量所市方面 —— 以及所有后 果 ： 提前弄明白一个战略性决定可能造成的影响。 明白危险在何处，能够预测一系列后果，可以避免以后意料之外的难堪。 进行战略性恐考。 就是进行 合乎规律的思考并根据各方 面 信息决定前进方 向， 一约翰 .伍兹 —— 准则 11—— 草打独斗 建立同盟 你不可能在真空状态中做一名成功的经理。 你需要同盟军 —— 多多益善。 然而，结交组织内部的朋友和赢得属下爱戴之间有很大区别。 不能像对待朋友那样对待 下级。 要善待和尊重下级，但不应指望与他们成为交心的朋友。 争取同事和上级的支持。 从这些人中找出你欣赏的，想办法与他们结交．相互支持，共享信息，胜利时共同庆祝，失败时 _起伤悲。 让大家喜欢你需要机智和敏感。 比如说，虽然直爽有时很重要，但如果你想到什么说什么，这几乎肯定会将潜在的同盟者赶走。 在对同事说起事情时，即使这件事看似与他没什么关系，你也要提前停顿一秒钟 j设身处地站在对方的立场，想像他可能作出的反应。 如果你准备陈述自己的观点，要首先表示已听明白他人的意见。 友好地引用他们讲过的话，赞扬他们的行为， 让他们了解你从他们身上学到了东西。 只要你是真诚的，就能够很容易地吸引到同盟者。 听取领会间接的求助。 如果一位同事提起他想“研读一下那种新软件”，那就 简短地给他上一课。 如果一位管理人员询问，她如何能够了解到最近零件的出货情况，你就可以答应为她收集所需信息，明天一早放到她的办公桌上。 同时应当抓住机会帮助他人解决问题。 如果某人谈到与工作有关的事情时表现出挫折、担心、不安，你就应该特别留意。 如果此人自尊心很强，你可以以问题的形式提出自己想好的建议，不要直截了当地说出来。 问“你是不是尝试过„„”胜过“我认为你应当试着„„” 如果你欣赏某人的行为，就可以将这种消息传播开来。 如果一位同事获奖，或者一位高级管理人员作出某种你认为勇敢或富有远见的决定， 将消息告诉周围每个人，包括你的下级和供货商。 你可以成为好消息的信使，当被你赞赏的对象知道你多么欣赏他们时，你又赢得了同盟军。 对每个人取得的成绩表示祝贺。 当同事获得某种职称，或告诉你他的儿子拿到了大学奖学金，你就可以提出以办公室的名义搞一次庆祝活动。 你这种无私的举动不但可以照亮他人的生活，而且使你的工作变得更容易，因为各方面的同盟军将为你的成功奠定基础。 遵循以下步骤来赢得同盟军：  交谈，不要争强好胜： 尽量从他人那里学到东西，而不是在谈话中击败他们。 不要试图胜过他们或炫耀自己 的见识。 不要图口舌之快；如果你有不同意见，应当策略地表示自己的忧虑，为 对方保留尊严。  听到正确观点表示认可： 如果你喜欢对方提出的观点，那就直接说出来 !至少应当点头或微笑示意。 面无表情无法让发言者感觉亲切，他可能会怀疑你是否在倾听。 ‘ ，  满足 WllFM期盼： 当你同别人谈话时，应考虑到他们的切身利益。 从他们的角度找出“这对我有什么好处”(What’ s In It F0r Me)—— 这样可以不负众望。 同他人和睦相处是进步的本 质所在．成功 与 合作紧密 相 连。 —— 威廉 .费瑟 —— 准则 12—— 不管别人怎么想 获取反馈 几乎所有的新经理经常在不安中进行思想斗争。 他们总是不免心中自问：“我该怎么办 ?上司对我有什么看法 ?这样我能够得到提升吗 ?还是表现平平 ?” 他们很少有人能够找到答 案。 尽管所谓的 360 度反馈 —— 你从员工、同事、上司那里听取意见 —— 很流行，很多经理仍想知道别人对自己的看法。 ，程式化的反馈程序或许有助于你测评自己的技能和资格，却很少能展现你的个性特征或人际交往技巧，然而正是这些影响了别人对你的看法。 在升人管理层的过程中，一部分挑战就是要克服反馈信息的缺乏，尤其是来自上层的反馈信息。 你的上司可能经常作出暗示 (或者批评 )，但是在多数情况下，你不会经常收到关于自身行为或工作表现的反馈意见。 因为缺乏反馈信息，所以你可能对自己的能力的认识越来越不确定。 你认为自己工作做得不错，但是没有上层的认可，你的自信正接受考验。 你不必停留在这种可怜巴巴的状态，对自己表现如何感到一头雾水。 选择合适时间和恰当方法，你就可以找到线索。 不要干等半年或一年后的工作考核，因为这种考核本身可能就不甚严格。 有些经理推迟作出评估，或者敷衍塞责、草草了事。 你可以试探性地了解同事和上司是否乐意讲出对你的看法。 你在完成某种任务后，应询 问上司是否看到了效果、是否达到了他们的要求。 你作了一次报告后，应私下问听众是否感觉有所收获。 在你提出某项建议之后，应询问同事和高级管理人员 是否赞成。 用以下方法可以摸索获取反馈信息：  尝试间接询问： 如果你与某人的关系很好，就可以开门见山直接问：“说老实话，你对我有什么看法 ?”但是，很少有人能够马上给出完整、直接的答案。 有时最好你自己先作出反馈，磊看他们有何反应。 例如：“我觉得自己需要在两方面有所谚进 —— 倾听意见和合同谈判。 你同意吗 ?”  沙建立基准： 一旦你了解了某人的讲话习惯，就能够从他的字里行间体会到反馈信息。 如果某人经常用“好”或“不错”这种词汇，而他谈到你的工作时所用的是很少用到的“好极了”，那就说明他非常认可你的工作。  不针对个人情况： 不要直截了当地让对方作出反馈，要泛泛地提问。 召如：“有些人宁可花更长时间，也要坚持将工作做得完美无瑕，你对他们怎么看 ?”这样说好过：“我是不是一个工作效果不错但速度缓慢的完美主义者 ?” 成功就在于反馈，反馈。 反馈。 没有反缋，你无法操控机械装置； 没有反馈。 你同样无法管理企业 . —— 巴巴拉 .莱因霍尔穗 —— 准则 13—— 让他们自己搞定 给予正确指导 管理者所犯的最严重错误之一，就是下达任务时没有讲清楚 —— 结果还因为未能如愿而大发雷霆。 现在你已是一位经理，你会发现自己每天都要指导员工工作。 你所说的话 —— 以及你的说话方式 —— 将在很大程度上决定他们是否会服从。 任务看似很简单：只要说出你想让别人怎么做，然后让他们去做就行了。 但是很多障碍 会使这个过程偏离正轨。 员工可能没仔细听你的指 导。 你可能没讲清楚。 即使他们完全理解了你的意图，也可能拒绝或无法完成任务。 指导别人时语气要正确。 如果你太婆婆妈妈或盛气凌人，他们就会反感你的方式，或感到自尊心被伤害。 但是，如果你连珠炮发出一连串复杂的命令，他们可能最后会被搞糊涂，不知从何做起。 如果你的解释太过匆忙，或者使用太多的缩略语或专业术语，那么就可能产生大量问题。 员工与你所处的位置不同，所以你说话时需要用更简单、更直白的词语。 不要 假设他们会追随你的思路。 尽量使你的指导适合员工的个性特点和知识水平。 考虑到对方平时的沟通风 格、倾听习惯、对手头工作的熟悉程度。 比如说，如果某人经常跳过或错过关键性信息，你就可以将工作步骤一一列明，并要求员工作笔记。 当你指导新员工时，尤其在他们刚刚开始了解你们企业的情况下，风险就会更多。 避免对新员工讲生疏的术语。 讲话中去除模棱两可的地方。 如果你的指导意见中有任何部分可能产生歧义，被误解的几率就会大大增加。 在这种时候，你尤其应当搞清楚：你打算如何让别人理解你所讲的话，并让他们遵照执行。 重点放在行动上。 如果你在说出指导意见之前讲太多的背景晴况，那就是在考验听众的耐心。 在作出指示时插 进题外话或阐述自己的观点，这将搞乱你的讲话内容。 要确保清楚明确地作出指导，站在员工的角度思考，确定你能够用一句话快速回答以下问题：“你想让我做什么。