整合专业与执业能力开拓财务诊断咨询市场报告课件(编辑修改稿)

整合专业与执业能力开拓财务诊断咨询市场报告课件(编辑修改稿)内容摘要：

分权 ① 1+1 ＞ 2 ① 诸侯现象 ② ② 37 案例介绍 （ 1） 高度集权型 的 “ 十个统一 ” ： ① 统一资产管理。 ② 统一资金管理与资金结算中心 ③ 、 统一银行帐户管理。 ④ 、 统一信贷管理。 ⑤ 、 统一税费征纳管理。 ⑥ 、 统一物资采购管理 ⑦ 、 统一财务收入管理。 ⑧ ． 统一发票管理 ⑨ 、 统一会计核算和政策。 ⑩ 、 统一财会人员管理。 38 宝钢的资金清算系统 集中指挥 、 统一经营 、 主要管理权力和业务集中在总部。 一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理 在主办银行 （ 工商银行 、 建设银行 ）分别成立人民币结算中心。 实行 “ 收支两条线 ” 管理 ， 收支严格分开在两个帐户内结算。 推行 “ 自动划款零余额管理 ”。 39 （ 2） 小分权型 北京城建集团 “ 三个层次的中心架构 ” 体制 母公司 集团的投资决策中心 ， 子公司 集团的利润中心 项目经理部 通过规范化管理成为成本中心。 40 青岛啤酒集团： 为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。 实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式； 集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。 41 （ 3） 大分权型 XXX公司 “ 搞活主线 ， 放开辅线 ， 分级决策 ， 集团管理 ” 集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命 43 财务集权体制是中国现代企业集团的首选， 也可能 是一种无赖的制度安排 44 集团总部（母公司） 子 公 司 全 资子公 司 非全资控股公司 参 股 子 公 司 资本关系 出资人 经营层 45 集团母公司的统一与权威： “ 六统一 ” ： （ 1）统一集团的核心思想和理念系统。 （ 2）统一带普遍性的企业制度，保持集团政令的一体化。 （ 3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。 (4）统一财务管理系统，严格审计监控。 (5）统一人事聘用和业绩评价，保持人事、薪酬制度的一致。 （ 6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括融资、培训、信息、重大广告等 . 46 财务管理理念： 以制度理财 ： 定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理 47 重拳出击 ： 1. 各自为政（上有政策，下有对策），诸侯 假账 小金库与资金体外循环 管理定义：决策未来、监控过程、关注结果 48 以权责清晰、相互牵制为原则， 架构集团组织结构 海尔组织结构的分析 H型、 U 型、 M型 集团结构的分析 49 广东美的集团的 “ 企业内部运作市场化 ” 模式 （ 1） 1997年实施以事业部制为核心内容，以充分放权的机制改革。 （ 2）五个事业部实行相关产品的开发、生产、销售、服务一体化。 各事业部成为利润中心，集团不再负责日常经营事务，主要履行战略规划、决策、监控、服务等职能。 (3)实行事业部制后资金由集团统一管理 ， 事业部不能私自贷款 ， 重大投资项目必须经过集团 ， 尤其是新领域 、 经营目标的决策；集团只管到副部长以上人员 .。 每个事业部薪水总额度由集团定 ， 而人员多少集团不管 ， 只要效益不减。 50 厦 门 建 发 股 份 有 限 公 司 其他实业 建发制药（70%） 华美卷烟(25%） 房地产开发 建发花园二期（60%） 汇禾新城项目（60% 电 子 信 息 业 建发电子（90%） 建发通讯（75%） 建益达（80%） 厦门信息港建设10% 联发集团（73%） 进 出 口 业 务 建发国运（100% 建发报关（100%） 建发保税（100%） 进出口各部门 日用化学品（90%） 俊泓公司（88%） 厦门三宝（50% 宏发电声（40% 华联电子（40%） 达真磁记录(50% 51 股东大会 董事会 监事会 中国石化股份公司。