海底捞餐饮火锅店经营管理培训教材(编辑修改稿)

海底捞餐饮火锅店经营管理培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

度将公司基地生产的各种底料料包检验报告公布，将有的菜品无污染证书公布。 建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度。 A 有宣传海报。 B 有制作方法介绍。 C 有营养成分分 析。 D 有培训营销员计划。 E 有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。 完成底料及若干配料上市销售的目标任务。 分三步走：一步依托分店的优势和影响力在店内设专柜销售；二步开设专店经营；三步进入大型超市。 在奥运会前，北京各店开展 24 小时服务，抢占奥运商机。 第六部分：标准化操作和食品安全。 目标：用五年时间达成技术流程操作手段标准化，达成菜品安全无污染，底料、料包生产达到国标或地标、行标及企业标准，每批 产品 100%检验合格。 一、产品菜品安全。 菜品均经过无农药残存检验合格。 底料、料包均按各类生产标准生产。 每批产品（底料、料包）均有权威部门检验合格报告书。 各店建立菜品 24 小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 二、标准化工程。 制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》。 制作技术标准化操作示范光盘。 后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。 第二节 海底捞 —— 用兵之道，攻心为上 核心提示 ：近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达 20 万家，竞争愈演愈烈。 而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。 近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达 20 万家，竞争愈演愈烈。 而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。 海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务有口皆碑，而在店员温言软语和诚挚笑容的背后，是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。 “用兵之道，攻心 为上”，海底捞将这句话很好地用于营销和管理，没花一分钱做广告，却获得了巨额广告也难以带来的收益，仅去年一年海底捞火锅近 50 家门店的营业额就达到 亿元人民币。 细致服务赢得回报 有人说海底捞的服务简直是变态的，因为它周到得吓人。 海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。 排队等餐通常是一件枯燥的事情，可到了这里，客人们反而不着急了，因为服务员时不时会送上免费的饮料、水果和点心，顾客可以悠然自得地享受免费擦皮鞋、上网和美甲服务，如果同行有几个朋友，还可以随意玩玩扑克下下棋。 等 上了饭桌，还有惊喜等着你：菜可以点半份。 饮料可以免费续杯。 戴眼镜的人眼镜容易起雾，服务员马上递上绒布。 长发女生低头吃火锅不便，皮筋立刻就来„„就连上洗手间都会有专人服务，递洗手液、纸巾，还会亲切地提醒你“天气干燥，可以擦点儿润手霜”。 五花八门、细致入微的免费服务项目让顾客既感到新鲜，也享受到不一般的超值服务。 几乎所有光顾过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客。 情感投资换来忠诚 “服务的关键还在于人。 距离顾客最近的底层员工就像繁琐的神经末梢，细 微却关键，他们是企业的名片和代言人。 ”海 底捞的当家人张勇说，要实现顾客的忠诚度，首先要做到让员工满意，员工满意了，才能全心全意去为顾客服务。 在管理上，海底捞始终倡导“双手改变命运”的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 因此，海底捞在关心员工和解决员工后顾之忧方面花了很多心思。 据海底捞方面介绍，达到一定级别和工作年限后，公司会给员工的父母发放“父母补贴”，根据级别的不同，金额也会不一样，让父母一起分享孩子的进步和荣耀。 所有员工租住的都是正式住宅小区公寓，房间配有电话、电脑和空调等设施，如 果员工是夫妻，还会安排单独房间。 只要勤快肯干，海底捞的每个服务员都有成为店长甚至地区经理的机会，当上门店经理后可享受每年 万元的子女教育补助。 在平均流动率 %的中国餐饮行业，海底捞近万名员工，年流动率不到 8%。 服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。 海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。 第三节 海底捞的管理智慧 传奇 引子 在过去两年里 , 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象 , 吸引了众多媒体的关注。 北大光华管理学院两位 教授对海底捞进行了一年多的深入研究 ,甚至派人“卧底”当服务员 ,总结出海底捞的管理经验。 中国的企业 ,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业 ,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出 ,经常为人诟病。 本篇特稿却告诉我们 , 即使是在火锅这样技术含量不高的行业 , 一样可以创造出令人羡慕的高昂士气 ,充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994 年 ,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子 ,利用业余时间卖起了麻辣烫。 14 年过去 ,海底捞在全国 6 个省市开了 30 多家店 ,张勇成了 6000 多名员工的董 事长。 张勇认为 ,人是海底捞的生意基石。 客人的需求五花八门 , 单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。 制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑 ,但同时也压抑了人性 ,因为它们忽视了员工最有价值的部位 —— 大脑。 让雇员严格遵守制度和流程 ,等于只雇 了他的双手，而大脑在什么情况下才有创造力 ?心理学家的研究证明 ,当人用心的时候 ,大脑的创造力最强。 于是 ,“服务员都能像自己一样用心”就变成张勇的基本经营理念。 怎么才能让员工把海底捞当成家 ?答案很简单 :把员工当成家里人。 海底捞的员工住的都是正规住宅 ,有空调和暖 气 ,可以免费上网 ,步行 20 分钟到工作地点。 不仅如此 ,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生 ,换洗被单。 海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校 , 为员工解决子女的教育问题。 海底捞还想到了员工的父母 ,优秀员工的一部分奖金 , 每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用 ,除了让他们把心放在工作上 ,还必须给他们权力。 200 万元以下的财务权都交给了各级经理 , 而海底捞的服务员都有免单权。 不论什么原因 , 只要员工认为有必要 ,都可以给客人免费送一些菜 ,甚至免掉一餐的费用。 聪明的管理者能让员工的大脑为他工作 ,当员工不仅 仅是机械地执行上级的命令 ,他就是一个管理者了。 按照这个定义 ,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司。 人是群居动物 ,天生追求公平。 海底捞知道 ,要让员工感到幸福 ,不仅要提供好的物质待遇 ,还要让人感觉公平。 海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严 ,还给了他们希望。 海底捞的几乎所有高管都是服务员出身 ,这些大孩子般的年轻人 ,独立管理着几百名员工 ,每年创造几千万营业额。 没有管理才能的员工 ,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可 ,普通员工如果做到功勋员工 ,工资收入只比店长差一点。 海底捞把培养合格员工的工作称为“ 造人”。 张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。 海底捞对每个店长的考核 ,只有两个指标 ,一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工 ,为扩张提供人员保障。 海底捞这种以人为本 ,稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 北京是中国的政治文化中心 ,北京人又喜欢火锅 ,因此除了有传统的涮羊肉 ,各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到 ,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜„„竞争激烈 ,消费者笑 ,火锅店老板愁，很多火锅店在北京活不过三年。 20xx 年 2 月 ,一家名不见经传的四川火锅 店也进京凑热闹来了。 起初 ,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意 ,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。 可没过多久 ,同行们发现这家火锅店的门外 ,三伏天竟然有食客排长队 ! 要知道 ,北京的三伏天 ,温度经常高达 30 多度。 这是火锅生意最淡的季节 ,很多火锅店这时要么提供别的菜式 ,要么让部分员工回家歇着。 可是这家店居然还要“翻台“ ,这不能不说是一个奇迹。 这个奇迹的缔造者就是 海底捞。 海底捞是何方神仙 ,竟有如此能耐 ?他靠什么招数赢得见多识广的首都火锅爱好者的青睐 ?问那些三伏天在门外排队的食客 ,你们为什么喜欢海 底捞 ? “这里的服务很‘变态’。 在这里等着有人给擦皮鞋 ,修指甲 ,还提供水果拼盘和饮料 ,还能上网、打扑克、下象棋 ,全都免费啊 !” “这里跟别的餐厅不一样 :吃火锅眼镜容易有雾气 ,他们给你绒布 ,头发长的女生 ,就给你猴筋套 ,还是粉色的。 手机放在桌上 ,吃火锅容易脏 ,还给你专门包手机的塑料套。 ” “我第二次去服务员就能叫出我的名字 ,第三次去就知道我喜欢吃什么。 服务员看出我感冒了 ,竟然悄悄跑去给我买药。 感觉像在家里一样。 ”„„ 仅凭这些 ,就能在北京站住脚 ?开餐馆的人都说 ,开一间店容易 ,开二家店难 , 开三间店不死才算有 本事。 有人满心疑惑 ,有人等着看戏。 很快海底捞第二间店开业 了 ,同样火爆 ,第三间店 ,第四间店„短短四年 ,海底捞一口气在北京开出了 11 间店 ,而且没有一间加盟店。 俗话说 ,外行看热闹 ,内行看门道。 20xx 年 ,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店 ,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。 百胜是世界餐饮巨头 ,旗下的肯德基和必胜客开遍全球 , 而当时海底捞总共不过 20 家店 , 海底捞的创始人张勇说 :“这简直是大象向蚂蚁学习”。 次日 ,在百胜中国年会上 ,张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时 ,被这些“大象学生” 追问了整整三个小时。 这些都吸引了我们的研究兴趣。 在过去的一年里 ,我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈 ,列席该公司的管理例会 ,安排研究助理进店当了一个星期的服务员 ,亲身感受海底捞的管理和企业文化 ,核实一些关键问题。 我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究 ,以此发掘海底捞的独特的管理智慧。 一、用心创造差异化 1994 年 ,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子 ,利用业余时间卖起了麻辣烫。 “我不会装修 ,不会炒料 ,店址选在了街的背面 ,刚开始连毛肚是什么都不知道 ,想要生存下去只能态度好些，有什 么不满意多陪笑脸。 刚开张时，不知道窍门，经常出错 ,为了让顾客满意 ,送的比卖的还多。 ”张勇回忆道 ,“结果大家都说我的东西不好吃 ,却又都愿意过来。 ”半年下来 ,一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。 这家麻辣烫就是海底捞的前身。 “客人吃得开心 ,就会夸你味道好 ,但要是觉得你态度冷淡 ,就会说很难吃啊。 ”从做麻辣烫起 ,张勇就意识到 ,做餐饮 —— 服务是取胜的关键。 麻辣烫变成正式的火锅店之后 ,生意因为与众不同的服务很快红起来。 1999 年的一天 , 张勇的火锅店来了一位西安人 , 觉得味道很好 , 吃完后对张勇说 : “到西安开一 家吧 ,西安人爱吃火锅的很多。 ”张勇就这样开了第二家店 ,海底捞从此走出四川。 14 年过去 ,海底捞在全国 6 个省开了 30 多家店 ,拥有 6000 多名员工。 张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出 ,火锅生意不同于其它生意 ,在这里每个客人都是半个大厨 ,不仅自己配调料 ,还亲自根据自己的口味煮各种食品 ,因此吃火锅的客人需要更多的服务。 此外 ,由于四川火锅浓重的麻辣刺激 ,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。 因此 ,在地点、价钱和环境相似的情况下 ,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。 管理真是一门实践的艺术 ,没读过大学 ,没受过任何管理教育的张勇 ,在根本不知道竞争差异化是何物时 ,竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略 ,而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。 怎么才能让顾客体会到差异 ?就是要超出客人的期望 ,让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。 要做到这点不能仅靠标准化的服务 ,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。 从洗菜 ,点菜 ,传菜 ,做火锅底料 ,带客人煮菜 ,清洁到结账 ,做过火锅店每一个岗位的张勇深知：客人的需求五花八门 ,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。 制度与流程对保证产品和 服务质量的作用毋庸置疑 ,但同时也压抑了人性 ,因为他们忽视了员工最有价值的部位 大脑。 让员工严格遵守制度和流程 ,等于只雇了他的双手。 这是最亏本的生意 ,因为人的双手是最劣等的机器 ,论力气和每个动作之间的偏差 ,根本比不过机械。 人最值钱的是大脑 ,因为他有创造力。 服务的目的是让顾客满意 ,可是客人的要求不尽相同。 有人要标准的调料 ,有人喜欢自己配。 有人需要两份调料 ,有人连半份都要不了。 有人喜欢自己涮 ,有人喜欢服务员给他涮。 有人不喜欢免费的酸梅汤 ,能不能让他免费喝一碗本该收费的。