沃尔玛hr管理圣经(编辑修改稿)

沃尔玛hr管理圣经(编辑修改稿)内容摘要：

作，而是在为沃尔玛公司工作，因此每个人都有责任关注公司所有的业务，也有权利为公司的工作提出建议。 郑冠童每天要花一个小时在楼面回答员工的提问。 其中，有些是很有价值的建议，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定论的事情。 比如一位员工拉住他 ，询问公司为什么不象很多超市那样，分发彩页宣传品。 这是一个在很多年前就反复讨论过的话题，但他仍然要感谢对方的建议，然后解释发行彩页的成本是多少，能够带来多少效果，是否可以持续，为什么不符合公司的原则。 他说：‚我不在于花这些时间，最重要的是保护他们对公司的热情和参与感。 另外，如果他的建议不符合公司的原则，那更应该把公司的思路和原则讲清楚，如果不花这个时间，以后要推一件事，可能要花十倍的时间。 ‛ 萨姆。 沃尔顿在自传的前言中提出，沃尔玛的故事最重要的是证明了‚对那些平凡的、辛勤工作的人来说，只 要给予他们机会、鼓励以及激励他们尽力而为，就没有绝对做不到的事情。 这就是沃尔玛之所以成为今天的沃尔玛的原因：平凡的人们共同奋斗，完成这些不平凡的业绩。 ‛ 或者说，沃尔玛成功的关键是，用最优化的成本激发了平常人性中积极的因素 —— 比如荣誉， 中国最大管理资源中心 第 8 页 共 17 页 遏制消极的因素 —— 比如贪婪。 在中国区，有两三位总监级别的管理层只有初中学历，从卖场员工一步一步地走上来。 这些案例成为激励员工的榜样，证明在沃尔玛，学历和行业背景都是非常次要的评价因素，只有工作业绩决定一个人的前途，给与他们勇气和信心改变自己的命运。 除了拥有平等的展示自己能力的机会，沃尔玛还给予员工跟自己想要的任何领导者直接沟通的权利。 在萨姆。 沃尔顿先生在世的时候，任何员工都可以驱车几百公里到他的办公室前要求见面，而他总是会亲自听听他们要说些什么。 他说，虽然我不总能解决他们的问题，但是如果我把他们当作我的合伙人，至少我应该给他们些时间，听听他们的麻烦。 员工们如果感到不满，既可以直接给负责的管理者或者部门打电话（沃尔玛所有的非运营部门都设有热线，员工不需要确定谁该负责某事，只要拨打热线电话，接电话的人必须负责此事，类似某些地区 110的‚首接负责 制‛。 ），也可以通过草根调查向人力资源部门反映。 草根调查是为了保持士气的一种制度，定期在员工当中发放调查问卷，匿名填写自己感到不公正或不满意的环境因素。 例如员工被上司在众人面前不客气的呵斥，感到上司不尊重自己，就可以投诉。 由于调查由第三方公司进行，所以无须顾虑信息泄露。 然后，人力资源部门根据调查公司的报告，对需要改进的问题举行草根会议，在出现问题的卖场或部门举行基层员工会议，听取意见，并制定出员工可以接受的解决方案。 在沃尔玛，可以明显地感受到平等开明的气氛，每个员工都可以轻松地表达对任何 阶层管理者的意见。 但是与之相对的另一面，是沃尔玛对工会等中间组织的抗拒态度。 萨姆。 沃尔顿本人非常憎恨工会，为组织工会不惜聘请昂贵的律师。 他认为，工会这样的组织将破坏管理者与员工之间的信任关系，造成对抗。 而一旦员工与管理层之间心存芥蒂，任何新举措的推行都将被各层之间的疏离、冷漠、猜忌而淹没，一举一动都变得无能为力。 只有解决这个问题，沃尔玛才能成长为一个规模巨大的‚小镇公司‛。 他的对策之一就是设立比其他公司更开放的沟通方式，如果每个员工在他需要的时候，都能否找到一个高层肯倾听他的话，他就不会郁积对整个 组织的抵抗情绪，而不会求助于建立内部团体以争取自身的利益。 开明的沟通方式带来的另一个好处，就是对管理团队的全方位监督。 由于没有一位上司可以完全垄断下属向上投诉的渠道，因此，任何不诚信、腐败或者不尊重他人的行为，都时刻面临曝光的危险，环境有助于约束自己的行为。 在沃尔玛，员工被赋予了罕见的权力，能够时刻了解经营状况，意见随时上达天廷，这种‚超透明‛的做法不但没有危及正常和管理结构和流程，反而使得管理结构更加稳定。 榜样的力量 与我预想的不同，沃尔玛这样具有独特文化的公司，在招 聘的时候并不特别青睐某种性格的人，不够淳朴或不够谦和的人未必会被拒之门外。 因为，沃尔玛有充足的信心，将这些性格灌注到每个成员的基因中。 中国最大管理资源中心 第 9 页 共 17 页 加入沃尔玛成为其中的一员，就必须要作好迎接一次激烈地‚洗脑‛的准备。 洗脑的第一步是培训，在沃尔玛，有技能、英语、服务等多种培训，其详细和独特足以令对人们原先的很多思维定式构成巨大冲击。 郑冠童自称‚整个人的性格、价值观，在进入沃尔玛最初的几年内几乎全部被改变。 ‛ 1996年，刚进入中国的沃尔玛在深圳进行了规模庞大的招聘，人才市场水泄不通，市面风传‚十 万人应聘‛。 郑冠童当时在一家公园的门市部门工作，对何谓成熟的零售业一无所知。 当时他已经是科级干部，沃尔玛只能提供员工的职位，由于面试的考官对他这个门外汉态度很尊重，他想先看看。 培训的第一天，公司不讲公司政策、流程，而是服务顾客的基本要求，怎样站在顾客的立场考虑，只要是能够为顾客着想、不违反公司原则的事情，都可以做。 他评价‚那样的培训，相信谁都会印象非常深刻。 ‛每个人还得到了一本萨姆。 沃尔顿的自传。 一个星期后，他根据自己的观察得出结论：那些说法都是真的，总经理真的会一起整理货架，上面来巡店的老总真的会过问员工对顾客笑没笑这种事情，原来单位的采购员一年动辄能收上百万回扣，在这里竟然被禁止。 他决定留下来。 榜样的力量，是沃尔玛对员工头脑最强大的渗透方式。 在‚倒金字 塔型‛的公仆领导海报上，最高层的管理者被放在最下层，而众多的基层员工被放置在顶层。 这虽然是一种稍有夸张的宣传方式，但是在沃尔玛，管理层的自我约束确实更为严格，所有对员工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。 沃尔玛的三大信仰几乎都是指向性的，很难清晰地描述和界定。 什么叫尊重个人，什么叫服务顾客，员工很难得到明确的说明，而大部分靠对上级的观察和领悟。 要求主管尊重自己的员工，这个要求可能每个人都能产生自己的理解，有人可能觉得好声好气的就是尊重，但是如果总监巡店的时候不问销售数字，而是先问员工某 某进来的情绪如何，他就能感受到上司的行为明确地在推动他理解何为尊重个人。 沃尔玛北京公关部的高静在加入公司的几天后，发现自己每次很恭敬地与上司打招呼的时候，上司却一脸为难，终于，上司忍不住找到他，指着自己的胸牌说：‚你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以称呼我的英文名，但是请别再叫我徐总，以后我不会再答应了。 ‛ 反过来，几乎每个初次接触沃尔玛文化的人，都会对沃尔玛明显带有乌托邦色彩的文化产生质疑：大家都说顾客是上帝啦，人家来退货还不是一样推三阻四。 别的公司老总也说叫名字就好，还不是装装样子。 消除这些疑虑，需要沃尔玛的管理者不断地身体力行那些看似花架子的原则。 以说服员工，这些是真实的文化，是切实可行，而且永恒不变的。 记者向 JamesLee 提出这样一个问题：如果因为非常好的执行了为顾客着想的退货政策，直接影响到卖场经理的利润数字时，你将对他说什么。 他回答：‚顾客服务和成本控制的确存在矛 中国最大管理资源中心 第 10 页 共 17 页 盾，但是我们需要坚持退货政策的重要。 这显示我们的承诺。 如果退货太多，他应该去检视是否货物来源出了问题。 ‛ 无疑，他的答案决定了全国 40多家沃尔玛的顾客在退货时的遭遇。 接受采访的 每个管理者，在谈到选拔时最关注的素质时，都提到候选人的影响能力，能否带领团队很好的工作，是否能激励团队，是否能够以身作则的体现沃而玛的价值观。 对于一些经理来说，最大的挑战不是高速运转的工作，而是著名的‚沃尔玛欢呼‛，这种萨姆 .沃尔顿从韩国引进的鼓舞士气的方式对于中国人来说的确是很刺激，一群人在大庭广众之下，突然大喊‚我们是谁。 给我一个 W，给我一个 A。 我们是沃尔玛‛。 沃尔玛的管理者几乎都是沃尔玛欢呼的爱好者，不仅大会小会来一个，还常常搭配相应的姿势伴舞，象棒球运动员或者啦啦队都无所谓。 有 经理在组织招聘会时，特地安排所有的主考同事在开始前来了一次‚沃尔玛欢呼‛，应聘者的表情可想而知，有人甚至嘀咕：‚这家公司的人是不是疯的。 ‛ 沃尔玛之所以能够在全球建立高度一致的文化，依靠的是榜样的力量。 由每一级的管理者从上级的言行举止细细揣摩，然后再推广到下一级员工，每个人都是沃尔玛文化的推销员，就象萨姆一样，将自己作为沃尔玛文化的投影。 沃尔玛：企业成功源于沟通 大凡生活中善于观察的人都知道，猫和狗是仇家，见面必掐。 其实，阿猫阿狗们之所以为敌，是因为语言沟通上出了点问题。 比较明显的是：摇尾 摆臀是狗族向伙伴示好的表示，而这一套‚身体语言‛在猫儿们那里却是挑衅的意思；反之，猫儿们在情绪放松表示友好时，喉咙里就会发出‚呼噜呼噜‛的声音，而这种声音在狗听来就是想打架。 结果，阿猫阿狗本来都是好意，却是猴子吃麻花满拧。 但从小生活在一起的猫狗就不会发生这样的对立，原因是彼此熟悉对方的行为语言含义。 所以熟悉对方语言，进行有效沟通十分重要。 企业的员工千差万别，对于管理者来说，成功的管理就是要善于同各种类型的员工打交道，其根本就是企业管理者准确掌握员工的语言与行为方式。 人类的所有语言都不像猫和狗那样是 完全不同的两回事，若企业管理者能做到利用员工的语言去与他们打交道，就能轻而易举地突破沟通障碍，减少许多不必要的管理麻烦。 企业成功源于沟通 美国沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过：‚如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。 因为它是我们成功的真正关键之一。 ‛ 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。 沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。