杉杉服装内部营销管理精要培训教材(编辑修改稿)

杉杉服装内部营销管理精要培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

里，错过销售时期，引来很多抱怨；经销商的素质良莠不齐，统一的形象、推广活动等根本执行 不下去；很多加盟店都在经销别的低档次的产品，品牌形象受到较大冲击，与品牌定位逐渐背离。 20xx 年，该公司痛下决心，逐渐终止了加盟店的经营，进行大规模的渠道整改，直接在全国设立十多个分公司，开设旗舰形象店，主攻各地大中型商场，规范品牌形象，经历了一年多的阵痛和沉寂之后， 20xx 年该品牌终于重现辉煌，重为行业主导品牌之一。 相反，杉杉则在早几年将直营方式转型向加盟连锁店的方式。 杉杉经营曾经也一度是以分公司、直营商场专柜等为主，但后来，杉杉却大刀阔斧的进行渠道改革，砍掉很多分公司、办事处等分支机构，直接采用特许 加盟的方式发展地区加盟商，再发展下一级加盟商。 这次触动筋骨的大调整，让杉杉销量也一度下滑。 直营连锁店起码具备有以下几大优势： 1 作为形象展示，特别是旗舰店的形象展示很有说服力和参考性，能有效显示公司的实力，提供形象规范。 2 抛开了中间环节，企业直接面对消费者，可以直接赚取较高的营业利润。 3 直面市场，有助于企业获取最有效的市场信息，了解消费者的需求特点。 4 因为有直接控制权，便于操作管理，能完美体现、执行公司的行销理念。 5 自营店能有效处理 企业的库存品、特价产品。 采用加盟连锁店方式的好处则有： 1 可以加快入市时间，加快资金回笼，借助中间商现有的渠道，进行有效网点扩张。 2 节约资金投入，减少投资风险，企业可专注于产品的生产和品牌推广。 3 有能力的加盟商能 有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。 4 可向中间商转移库存，减少市场风险。 但这两种方式也都有其明显的劣势，直营店投资大，架构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大；而加盟店则因为利 益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌整体的发展，且服装行业是最缺乏忠诚度的行业，在新品牌层出不穷的今天，加盟店很容易转向别的品牌。 直营和加盟并存的矛盾 绝大多数服装企业是加盟和直营模式并存的，特别是在同一个区域，这种并存的矛盾就会明显暴露出来了。 A 品牌是国内知名服装品牌，已经入驻全国各主要大商场， 20xx 年，为了寻找新的增长点， A 品牌大张旗鼓的发展加盟商，大半年内，网点数量就迅速发展起来，加盟商数量 即达到了 60 多个。 但接着问题就出来了，加盟商对商场打折促销的抱怨越来越多，最终导致很多加盟商联合起来进行价格跳水，反过来，商场经理也开始发难，说有加盟商在专卖店里出售杂牌产品，扰乱品牌形象，并且随意打折扰乱了价格，要求厂家撤柜退场。 A 品牌厂商开始四面楚歌，骑虎难下，最后不得不丢车保帅，与所有加盟商提前终止合同，给予一定赔偿了事。 通常直营店享有比较优势的资源，在价格等方面享有绝对的优势；厂家为了保持自身形象，在装修、形象建设、广告推广等方面都会有较大投入，而经销商则因为实力的原因在这方面有所欠缺， 在形象上必然处于劣势。 而且，直营店能陈列更多的产品款式、种类，在服装多元化需求的今天，比如，雅戈尔的旗舰店里能直接经营：西裤、西服、衬衫、休闲服、 T 恤、毛衫等所有的品类，而加盟店通常都不可能同时经营这么多的品类，在产品陈列方面又处于劣势。 此外，自营的商场专柜，经常会参加商场统一推出的一些活动，特别是降价促销活动，对经销商的冲击很大。 比如在杭州市场，银泰百货、杭州百货大楼等主流商场服饰柜台经常会在节假日推出买 300 送 120（甚至更多）的促销活动，折算下来已经接近 7 折，这样，对很多品牌的加盟商来说， 只能叫苦不迭，因为他们高达五折甚至更高的进货折扣，给他们打折的空间已经很小。 且购物环境 又无法和商场相比，顾客都被商场抢去了。 很多加盟店因此不愿意经营已经入驻商场的品牌。 如何解决服装直营、加盟店并存的矛盾。 既要保证自营店的利益和发展，又要兼顾加盟商的情绪，维系加盟商的忠诚度。 毕竟，对于许多大众化的品牌来说，二级市场主要还是靠加盟商来完成。 作为企业或者分公司的市场管理者们，如何来维系二者之间的均衡。 1 制定合理的出货折扣（价格）。 给加盟商的出货折扣（价格）一般也不能太低，因 为加盟商利润空间很高的话很容易采用降价、打折等方式销售，扰乱价格体系。 一般可以采用比较高的返利作为对加盟商的奖励，服装行业的返利一般都在 5%左右。 2 制定严格的价格保护政策，收取一定的保证金，对加盟店的价格进行严格的管理和规范，是价格保持稳定，以维护自营店的价格体系不受冲击。 3 形象方面，对加盟店的形象建设提供大力的支持，保持连锁店形象的统一；在经营理念方面能经常给予引导，经常组织督导和培训人员进行跟踪管理。 4 保持促销活动的统一步调，在商场或自营店促销期间通知加盟店同步 进行促销活动，然后视促销规模给予加盟店一定的促销补贴。 也可以经常给加盟商提供一些有效的特价品以应对商场的特价促销活动。 5 在货品种类管理方面，制定比较合理的退换货政策，鼓励加盟店增加货品种类和陈列数量，增强竞争力。 6 部分厂家采用加盟店和直营店销售不同的产品的方法，避免最直接的冲突。 服装行业是门槛比较低的行业，也是竞争异常残酷的行业。 对于服装连锁店来说，在当今的市场环境下，直营和加盟店这两种方式都有其合理性和局限性，这两种模式也将在一定范围内长期共存，服装企业如何加强管理和协调它 们之间的关系，则是市场工作的重中之重。 服装渠道专题之四： 服装企业如何解决与经销商之间的营销渠道变形 在市场环境下，我们可以将营销渠道形象的理解为：产品在流通环节中，从制造端到达消费端，并最终成为商品而产生的一条长期、稳定的销售通路。 在这个渠道中生产企业与经销商本是商品供应链中传承的关系，由于经济利益的驱使让双方建立起商品流通通路。 对于服装企业来讲，营销终端是否健康、稳健已成为企业的核心竞争力之一。 因此，企业与经销商之间依靠利益链条串接的关系渠道，难免会因营销终端的控制权划分而产生纠葛，接踵而来的 就是企业的营销政策制定产生偏颇、经销商擅自篡改营销模式、渠道理解偏差、政策执行不到位等，使众多服装企业的渠道运作偏离了原来设定的轨迹，由此也引发了企业与经销商之间的矛盾。 到这时，产品营销的这条通路也就由 “ 冯京 ” 变成了 “ 马凉 ”。 福建石狮 A 男装企业，原从事服装出口加工， 90 年代中期随着国内男装市场的崛起，开始向品牌化过渡，并邀请港台明星为其产品进行代言。 品牌创立之初，借助资金和生产的优势，通过大量的广告宣传及重点城市的地面投放，至 90 年代后期跻身于国内知名男装品牌。 全国除西部部分地区外，分别在各省及主要城市设 立一级经销商，国内已有 160 余家专卖店，销售网点 1200 余个，公司的销售业绩年年大幅增长。 但从该服装企业的生产及财务部门我们却得到了另外一组数据：该企业平均月回款率仅 46%，产品销售的货款经常长期不能结算； 营销部门名曰协调管理经销商，工作内容实则为摧讨货款，防止相近经销商互相串货；企划部门几年来在品牌的诉求语言、广告宣传等方面的策划案前后不一，使品牌在消费群中形象越来越含混不清 ； 而生产部门则有专人负责退订或换季的货物，将商标清除后销往各地批发市场。 因此，虽然企业年产值与加工时期相比提高了2 倍有余，但效益额及 利润率仅是加工时期的 80%和 64%。 各地的经销商流动率很大，除部分城市外，一些二级市场的经销商年流失率平均在 25%左右，每年将近有 1/4 的经销商要更换，这也造成了部分货款变成死账，无法追回。 而产品销售地的销售网点也随着经销商的更换而转移，造成了销无定所的局面。 市场上品牌形象始终不能确定，因此消费群的忠诚度很低，达不到有效的消费循环，产品销售波动性强。 企业老总不时唉叹：还不如继续做加工呢。 透过种种现象，我们来看本质。 矛盾漩涡中的服装企业与经销商是通过商品这条锁链将二者紧紧联系在一起的。 从市场职能角度来看， 企业考虑的是生产更 多、更好的优质产品占领市场并快速回笼资金，经销商考虑的却是如何最简单的销售产品并得到最高的利润回报；从经营形式上分析， 企业面临的是大区域、群体批发，经销商针对小区域、个人零售；在营销管理上，企业的优势在于产品的规模制造能力，而经销商则是产品终端销售能力突出。 因此，为使自己处于产业链中的优势地位，服装企业与经销商之间经常会在渠道经营上引起磨擦。 这样一来，在产品营销中就会应了林黛玉的那句名言： “ 不是东风压倒西风，就是西风压倒东风 ”。 如果我们片面的去苛求细节往往会本末倒置， 那么企业与经销商产生渠 道变形的原因是什么呢。 首先，服装企业在制订营销政策时就不具备可操作性。 服装企业在营销政策初定之时，更多的考虑是让产品如何快速而全面的占领市场，利用铺天盖地的广告攻势及地面轰炸吸引各地有能力进行产品销售的经营伙伴，那些具有网点多、档次高、销量大、资金足的经销商更是众多服装企业追逐的对象，所以在制订加盟经销条款之时也就会竞抬优惠标准：你的货款必须每月一付，我就可以变成两月一付；你可以返利 1 成，我就可以返利 2 成；你能提供 50%的换货率，我就能提供百分之百的换货率。 在终端营销决定企业是生存还是死亡的今天 ，掌握了市场终端优势的经销商也就变成了企业销售区域的判官， 在经销商合同制订之时也仅是参照其它同行业企业的作法，很少考虑是否具有可行性；而且在进行谈判之中又临时修改，往往前后不一、漏洞百出；虽然双方签订条款详细、责任分明的加盟书，但从开始就是一纸空文。 其次，是服装企业与经销商的本位主义在作怪。 前面我们讲了企业与经销商在市场职能、经营形式、营销管理的优势上各有侧重，这就使林妹妹的 “ 大风论 ” 有了市场。 企业与经销商两个独立的经济体，在同一产品上要求各自利益最大化本是正常的，但作为经营上的伙伴，我们同 样可以要求双方在享受权利的同时还要肩负着各自的义务。 在品牌开创初期，产品竞争力不足之时，经销商的推广能力被视为市场成败的关键； 当品牌具有一定优势，产品竞争力充足之时，企业的经营策略将决定经销商的获利程度。 所以在两个时期最容易导致本位主义的突现，各自拿大、只愿享受权利而忽视义务的存在。 双方为减少库存压力、及早回笼资金，常常各自为政。 经销商不按规定价格、形式进行销售，随意进行产品的减价、促销；企业也经常将过季产品甩向批发市场，造成同类品牌在一个地区之内互打价格战、企业自毁品牌形象。 最后，资源配置的不合理 也将使本就脆弱不堪的营销链产生断裂。 让服装企业最头痛的两件事情，一件是品牌推广力度厚薄不一，导致品牌形象模糊，影响循环消费链条的建设，第二件事情则是各地产品销售监控不严，往往产生产品跟进失误，造成产品挤压或有客无货，这时也容易导致经销商串货现象的产生。 在服装企业内，部门设置多以生产型为主，负责营销及策划的部门因人才不足而如同虚设，部分服装企业的营销负责人多由总经理一人兼任。 部门设置的不合理，容易导致企业内部管理的责任不明、职责不清，产生市场营销的混乱局面。 资源配置的不合理性，直接影响到品牌在消费群心中的 成熟度、减少品 牌提升的扩容量；服装企业与经销商之间在信息资源的交流及接洽上不能形成有效的对接，使经销商失去对企业营销管理能力的信心、间接增加双方的销售成本。 最终使企业与经销商、经销商与消费群产生营销链条的断裂。 破解服装营销 (20xx330) 速度是经营的根本 时下，有不少以前做品牌、做形象，在商场中经营的公司，现在改为做批发。 产品还是以前的产品，为什么做批发就比做品牌好，又是什么原因让他们放下架子进入批发市场的呢。 北京卡兰度公司的负责人解开了谜团。 他说，一般商场的结账周期为 45 天，批发 市场是每天都可以见到钱。 同样多的钱，在商场周转 1次，在批发市场中可以周转 4— 7 次。 这样一来，提高了企业资金的运转速度，加快了现金流动，能为企业挣更多的钱。 不少中小企业产品不错，在商场中销售得也不错，可就因为商场的结账周期太长，在商场中销售得越好反而越难经营，后来才不得不采取进入批发市场的方式来解决问题。 销货折扣与付款期相结合 青岛阿菁娜服饰公司总经理陈鑫无奈地对记者说，代理商实力越强，与其合作的条件就越苛刻。 他曾目睹过一家服装公司的代理商退回几卡车的货，当时他吐了吐舌头。 为了把生意做大，有 些企业愿意找强有力的代理商。 实力强大的代理商自然条件也就高些，于是先给货代销，再回款，最后退库存。 这使许多企业左右为难。 北京邦宁互通公司总裁、业内知名营销专家李小军认为，销货折扣要与付款期相结合。 以往，企业总是将销货折扣与销量挂钩，即：价格越高，成交量越大，给对方（单位或个人）的折扣越多。 实际上，如果忽略了付款期，价越高，量越大，对方占用本企业的资金就越多，本企业遭受的利息损失也越大，价量因素反而会成为抵减折扣的因素。 因此，必须考虑付款期。 西。