清华紫光管理流程手册-企业规划和管理

清华紫光管理流程手册-企业规划和管理内容摘要：

1、高科技行业 1 2002 管理流程 企业规划和管理 目录 高科技行业 2 2002 结束 流程终点 - (来自客户的付款单据 ) 开始 流程开端 - (一个客户致电客户服务中心 ) 决策点 决策点 - (客户是否满足获得 30%扣率的要求 ) 流程步骤 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况 ) 信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标 ) A 流程迁移 - (转向流程的另一个部分 ) 业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。 这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。 业务流程图例 流程说明 高科技行业 3 2002 流程系列企业 2、规划和管理流程 (流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 外部环境 企业现有战略 战略规划的制定与实施 公司经营战略 主要财务数据预测 管理层 制定清晰的公司愿景和战略 建立与战略相适用的组织结构和长期资本结构 公司战略目标制定 /调整 公司关键流程 岗位职责调整 组织绩效目标设定 绩效考核体系 /调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计 /调整 战略规划 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。 与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性 绩效考核指标 各部门操作流程 企业管理流程改进 管理流程改进方案 3、 企划部 管理流程需要不断改进、完善。 任何对组织结构和流程上的改动都应尽量减小其负面影响 高科技行业 4 2002 流程名称：战略规划的制定与实施流程 流程编号： 程拥有者：战略规划部 时间 战略规划部 回顾现有战略 和项目经营情况 5 形成业务发展战略备选方案 6 开始 评估备选方案确立战略计划 8 明确市场和业务线 9 组织绩效 目标设定 10 组织机构设计 与调整 11 建立财务预测模型 12 与业务部门 沟通战略 14 建立长期 资本结构 13 调研相关 业务市场 1 分析竞争对手 2 评估新技术 和创新 3 监控法律法规 变化 4 结束 管理层 针对备选战略方案建立财务预测模型 7 4、 3 5年大调整 每年小调整 高科技行业 5 2002 流程名称：战略规划的制定与实施流程说明 流程编号： 程拥有者：管理层 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 调查相关业务市场的发展趋势 市场分析报告 2. 调查市场竞争态势，分析主要竞争对手 竞争分析报告 3. 评估新技术和创新，发现可能的替代威胁和潜在市场 新技术和创新分析报告 4. 跟踪法律法规变化，评估对公司潜在的影响 法律法规影响分析报告 5. 回顾现有战略和项目 经营情况 现有战略 分析报告 6. 在充分了解外部环境、内部环境的基础上形成几个备选的业务发展战略方案 7. 针对备选战略方案建立财务预测模 5、型 战略计划 8. 比较，分析备选方案确立 可实施的战略计划 9. 根据战略计划明确主营业务方向，业务组合和市场定位 高科技行业 6 2002 流程名称：战略规划的制定与实施流程说明 (续） 流程编号： 程拥有者：管理层 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 10. 设定组织绩效目标以评估绩效，评定战略的成功或失败 11. 如果需要，设计或调整组织机构以适应新的战略 12. 建立财务预测模型，对未来的主要财务数据（三大报表）进行预测，以验证新的愿景和战略 主要财务数据预测 13. 根据战略计划和财务预测，建立长期资本结构 14. 确定战略和具体的实施计划后，与业务部门沟通 6、使他们更好的理解公司战略和计划 高科技行业 7 2002 流程名称：绩效目标设定 流程编号： 程拥有者：战略规划部 时间 战略规划部 总裁 被考核部门 开始 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责和绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系进行分析 体系调整 * 项目启动会 *，明确责任人并组织绩效考核体系的设计 /调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计 /调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 结束 否 是 A 1 2 3 4 5 7 6 高科技行业 8 2002 战略规划部 董事会 被考核部门 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交总裁 总裁 召开 7、董事会讨论 审阅并讨论绩效考核体系 修改 形成正式文件交由总裁署下发 讨论通过 接受绩效考核体系规定和要求 人力资源部 跟踪绩效考核体系的执行和结果并及时获取反馈意见 A 是 否 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 流程名称：绩效目标设定（续） 流程编号： 程拥有者：战略规划部 部门绩效考核管理 人员绩效考核管理 审批 否 是 改进绩效考核体系 19 高科技行业 9 2002 流程名称：绩效目标设定流程说明 流程编号： 程拥有者：战略规划部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整内容和绩效指标的计算 8、分析结果对目前绩效体系状况进行分析 公司战略、主要流程、岗位职责、目前绩效体系 2. 决定是否有必要进行体系调整 3. 项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计 /调整 4. 将战略目标细分到各个部门 5. 分析并找出每个部门战略目标的关键驱动因素和相应的权重 关键驱动因素 权重 6. 各个部门提出关键绩效指标及权重的修改意见 7. 战略规划部将各部门修改意见汇总进行比较分析 8. 最终确定关键绩效考核实施办法细则 9. 形成绩效考核体系草案 绩效考核体实施办法细则 绩效考核体系草案 10. 将绩效考核体系草案提交总裁审阅 11. 总裁审批通过后将绩效考核体系草案提交董事会 高科技行业 9、10 2002 流程名称：绩效目标设定流程说明（续） 流程编号： 程拥有者：战略规划部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 12. 董事会对绩效考核体系草案进行讨论 13. 绩效考核委员会根据董事会的意见对绩效考核体系草案进行修改 14. 总裁签署正式绩效考核体系并下发各部门 15. 各部门接受绩效考核体系 正式绩效考核体系 16. 企划部跟踪绩效考核体系的执行情况和结果，提供指导意见并及时获取反馈意见。 绩效考核结果 17. 部门绩效考核管理流程 18. 人员绩效考核管理流程 19. 对绩效考核体系进行改进，按绩效目标设定流程进行 高科技行业 11 2002 流程名称 10、：绩效目标设定备注 流程编号： 程拥有者：战略规划部 备注 : 绩效体系调整：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。 以 3 4年为一个周期， 12月 1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的 11、整体运作，也就失去其本来的意义。 因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会： 由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 /子公司进行的配合 高科技行业 12 2002 流程名称：企业管理改进流程 流程编号： 程拥有者：战略规划部 是否需要改进绩效 是 否 战略规划部 企划部 人力资源部 制定绩效考核原则 建立明确的绩效指标 分析实际表现与目标绩效的差距 制定初步方案并进行评估 将绩效指标和行业标准进行比较 监测各部门绩效 监测财务绩效 将实际绩效和计划 12、对比 设计并改进管理流程 设计并改进组织结构和工作角色 人事部参与组织结构和职位的设计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 管理层 A 高科技行业 13 2002 流程名称：企业管理改进流程 流程编号： 程拥有者：战略规划部 战略规划部 企划部 人力资源部 制定业务改进计划草案 进行成本分析 制定改进优先顺序 实施流程重组 充分沟通改进计划 变革后续管理 12 13 14 15 16 19 17 18 结束 提交管理层审批 管理层 监控，评估效果 A 高科技行业 14 2002 流程名称：企业管理改进流程说明 流程编号： 程拥有者：战略规划部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 13、 重要输出 相关表单 1. 绩效考核委员会制定绩效考核原则 绩效考核指标 各部门操作流程 2. 绩效考核委员会制定明确的绩效考核指标 3. 将具体绩效指标和行业标准进行比较 ,以发现问题和差距 4. 监测各部门绩效 5. 监测财务绩效 6. 将实际绩效和计划进行对比 ,找出问题和差距 7. 分析实际绩效与目标绩效的差距并采取相应变革措施 实际绩效数据 计划绩效指标 8. 制定改进绩效的初步方案并评估其可操作性和效果。 9. 设计并改进管理流程 10. 设计并改进组织结构和工作角色 11. 人事部参与组织结构和职位的设计 12. 制定业务改进计划草案和希望达到的效果 业务改进计划草案 13. 对改进计划草案进行成本分析 14. 对改进计划内容的优先顺序进行排序 高科技行业 15 2002 流程名称：企业管理改进流程说明（续） 流程编号： 程拥有者：战略规划部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 15. 和相关部门及员工进行充分的讨论 ,以取保计划被大家理解和完善 ,不会造成猜测和歧意 ,减少实施过程重的阻力 . 16. 提交管理层审批，获得公司管理层和资金上的支持。