天澄公司组织结构设计

天澄公司组织结构设计内容摘要：

1、2004 汉天澄环保科技股份公司 组织结构设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 2004 明 本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对公司的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人 2004 织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 组织诊断 反映的 主要问题 战略对组织体系的要求 公司的发展战略 公司的组织现状 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 关键管理流程 决定执行流程的主体和程序 明确各部门 /岗位在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 组 2、织结构设计在整个企业管理中的逻辑关系 2004 、组织结构设计的原则 结构追随战略 从研发 /产品导向转化为市场 /客户导向 支持工程带动产品的经营模式 分业管理与公司控制相结合 2004 展战略导向是组织结构设计的核心原则 客户导向原则 组织设计应保证公司 以统一的形象面对客户， 并满足客户需要 有效管理幅度原则 管理者的直接下属人数应在合理的范围内 精简高效原则 在保证完成公司任务的前提下，应力求机构简练、人员精干、管理效率高 权责利对等原则 每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分 的反应 分工与协作原则 兼顾专业管理的效率和 3、公司目标任务的统一性 执行和监督分设原则 保证约束和控制功能的实现 管理明确原则 避免多头指挥、无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略导向决定组织结构和功能的设置，而组织设计应保证战略的有效实施。 2004 关多元化扩张的战略，要求天澄环保公司提升和培育新的组织资源能力 工程总承包公司的关键成功因素 资质、技术骨干队伍及科研设计开发实力 丰富成熟的项目运作经验 雄厚的资金和融资能力 跨地区经营的能力 在快速增长市场中的竞争策略 把握市场机会，拓展市场份额 扩大市场占有，收益最大化 相关多元化，共享外部交易成本 经验移植与积累 对天澄环保的启示 提高运作能力应从内外两方面着手： 培育外 4、部资源整合能力 ：市场开拓能力、供货商及分包商资源、组织能力 提高内部运作效率 ：强化管理基础，研发创新，设计优化，技术标准化、模块化，项目管理能力 天澄环保工程总承包实力不足： 总分包业务是天澄环保二次创业核心能力的关键 完善工程管理、生产管理模式 公司战略 ：技术先导，以工程带动设备制造，通过差异化竞争，跨地区、跨行业发展来建立竞争优势 2004 度变化的政策及环境，要求公司的组织结构从研发 /产品定位向市场 /客户定位转化 生产 财务 销售 人事 生产 营销 客户 高级 管理人员 中层 管理人员 前线人员 客户 高级管理人员 中层管理 人员 客户 前线人员 传统企业组织结构 客户导向的组 5、织结构 由于环保行业受政策发展较快，市场竞争激烈，要求公司从科研院所研发 /产品为主的定位向市场 /客户为主的定位转化，特别是突出客户导向的市场营销功能，公司的研发设计、设备制造、采购、营销等部门都要为提供客户价值服务，形成公司的整体营销功能； 整合营销策略决定组织结构由传统的正三角向倒三角转变，客户至上，高层管理人员、中层管理人员（事业部）与客户直接打交道，并对最前线人员形成服务和支持关系 ； 公司内部应建立明确的客户 参照市场价格来明确各项服务的价格，使内部部门尽可能地贴近市场。 2004 际科技型企业的组织结构的演变趋势及启示 国际科技公司现状 大客户在做购买决定时需要进行更复杂、专业性 6、更强的分析 市场上出现一些提供专业服务和产品的公司 设备制造、控制软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素、人员薪酬体系及企业文化上 不同客户群对产品 /服务的需求差异性增大 组织结构调整 国际科技公司开始注重建立针对某产品或服务的 专业化的销售队伍和渠道 传统设备制造企业在进入新的软件和服务业务时，往往通过 建立相对独立的新业务单元， 来保证其具有操作完整性、获得高层管理层的足够重视， 建立清晰的损益结构 ，运用特殊的关键业绩指标。 在此基础上 有选择地分享公司的其它现有资源 针对不同的客户群 建立不同的销售队伍和产品设计能力 注重营销人员的专业性，以准备迎接加入新行业市场的挑战 新 7、业务与现有业务的独立 未来建立针对不同行业客户、不同规模客户的设计与服务 对公司的启示 2004 决策贴近市场，提高反应能力 事业部拥有较大的自主权，可以根据具体客户的特点来快速决策和运作，抓住业务增长机会 培养内部竞争氛围，增强创业精神 事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部之间的合理竞争，通过业绩衡量，优胜劣汰，增强其忧患意识和责任心 减少总部管理幅度，提高管理水平 根据业务成熟程度，公司对部分事业部主要以监控和防范风险为主，部分事业部主要以业务指导和资源支持为主 降低管理风险 与授权匹配，实行差异化管理，授权范围可以调节和控制，在 “ 试点 ” 的过程中，逐步总结经验 通过分业管理，提 8、高权责匹配，调动业务单元的积极性 特点 ：根据 各项业务的发展成熟阶段不同 ，建立不同模式的事业部，授予相应的自主权，部分职能通过公司总部协调实现共享，总部对事业部加强经营计划为核心的监控。 职能共享平台 总裁 事业部 2004 司当前的组织架构需要按照适应公司的相关多元化战略，以市场 /客户为导向，规范、专业、高效运作的原则，进一步调整 天澄环保 项目组A 产业部 市场经营部 脱硫事业部 固废事业部 项目组B 电气事业部 脱硫事业部 项目组C 商务计划部 工程管理部 财务部 企划管理部 研发中心 技术品质部 职能部门 分工相对明确； 在动态的外部环境下，必须弥补内部横向联系，如：建立跨部门的 9、信息系统、部门之间员工的直接联系、专职整合人员 产品事业部 加强了事业部内部跨职能协调； 决策分权化，有利于对市场的及时反应； 失去了职能式的规模经济； 事业部协调不力，产品线之间的整合与标准化困难 矩阵组织 资源共享； 人员需要良好的人际交往技能及培训； 双重领导； 会议及冲突频繁，时间成本高 2004 能分配不合理，纵横向交叉 通过解决目前组织管理存在的主要问题，改进管理系统，提高组织运行效率 员工积极性低 岗位职责界定不合理 管理职能不健全 制度化建设不足 客户需求管理 财务管理 计划管理 激励不足、导向不明确 人员结构与战略不匹配 部门本位主义与小团体意识 市场反应迟缓 成本居高不下 10、进度拖期 整体运作 效率低 根源 运作现象 结果 原因 现有的组织结构不适应 业务运作和公司持续发展 人员配置不合理 个体 组织 业务流程 非客户导向 责任推诿扯皮 接口管理 信息管理 2004 、公司组织结构的演化分析 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构 变 环 市 场 化 境 业 行 组织结构是一个持续改进的过程 2004 相关多元化战略适应的组织结构中，事业部是二级单位重要的组织形式 优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点； 缺点：部门间横向联系较差，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾 适用：业务单一，专业化业务 职能制 ( 11、 图示 特点 优缺点及应用 名称 总裁 职能部门 生产部门 职能部门 车间 总裁对业务经营部门和职能部门均实行直线领导 职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系 通过产权联系，形成母子公司关系 业务单位作为独立的公司，自行运作 优点：实现了职能分工； 缺点：不能对子公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制 适用：非限制相关多元化 或非相关多元化 控股公司结构 （ 总裁 职能部门 职能部门 子公司 子公司 按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心 ; 利润中心内部一般按职能结构组织 ; 利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部 优点： 高层管理者集中精力制定战略；有利于激励事业部 缺点： 容 12、易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握 适用： 相关多元化业务 多分部结构 （ 总裁 综合部门 综合部门 事业部 财务 生产 营销 人事 事业部 2004 据与总部共享平台的不同，事业部也分为完全的事业部与模拟事业部 模拟事业部 采购 研发 生产 销售 服务 业务一 业务二 业务三 业务四 分割的价值链覆盖 事业部 完整的价值链覆盖 采购 研发 生产 销售 服务 业务一 业务二 业务三 业务四 2004 种事业部的定位与特性不同，适用于成熟度不同的业务管理模式 事业部 模拟事业部 独立核算，具有经营功能 按市场价内部交易 自行承担费用 利润在事业部帐户，可以由事业部自由支配 模拟独立核算 内部结算按内部定价计。