2.三鹿组织结构设计及培训报告

2.三鹿组织结构设计及培训报告内容摘要：

1、 2006 得外传 石家庄三鹿集团股份有限公司 组织结构设计及培训报告（讨论稿） 2006年 12月 北大纵横管理咨询公司 2 本报告为讨论稿 ， 所有意见均非最终结论 本报告旨在对三鹿集团的组织结构进行设计 ， 不针对任何部门和个人 声明 3 导读 组织结构设计概述 集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求 三鹿集团组织结构设计思路及原则 三鹿集团组织结构框架 三鹿集团管控体系 三鹿集团部门职责 三鹿集团组织变革的风险及防范措施 4 成功的 战略 高效的 组织 高效的组织是企业战略目标实现的关键因素 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 有效的 运营 5 组织结构方案 2、 绩效考核和激励机制的设计 部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 组织诊断 反映的 主要问题 战略对组织体系的要求 公司的发展战略 公司的组织现状 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 关键管理 /业务 流程 决定执行流程的主体和程序 明确各部门 /岗位在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 组织结构设计在整个企业管理中占据重要地位 行业内外典型企业组织结构分析 企业管理模式的设计方法 6 企业组织结构设计的原则 权责利对等 每一管理层次 、 部门 、岗位的责任 、 权力和利益都要对应 市场导向 组织设 3、计应该确保公司由计划导向转变为市场导向 有效管理幅度 管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围 灵活性 保证对外部环境的变化能够作出及时 、 充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和目标 、 任务的统一性 执行和监督分设 保证监督机构起到应有的作用 职责明确 避免多头指挥和无人负责现象 以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置 ，并且组织的设计应保证战略 、经营目标 、 管理效率的有效实施 精干高效 在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高 7 企业组织结构设计的流程 主要活动 理解企业的历史背景与发展战略及其对组织结构的影响 实施风险及对策 勾 4、画未来组织结构框架 组织机构框架细化 理解企业背景、战略对组织的要求及组织结构现状分析 工作成果 企业背景及发展战略对组织结构的影响分析 现有组织结构的问题分析 组织架构现状 框架 通用组织结构模式介绍 分析本行业与其它行业的优秀公司的组织结构，判断其可借鉴点 组织结构设计原则 /目标 勾画未来组织结构框架 未来 组织架构框架 部门职能职责 部门内岗位设置 部门使命、职责 部门岗位设计 部门 /岗位设计 风险与对策 可能的风险描述 风险对策 8 企业组织结构的常见形式直线职能制组织结构 总经理 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能部门 职能部门 职能部门 集权和分权相结合 ， 5、 实现管理工作专业化 ， 既能保证统一指挥 ，又能发挥职能管理部门的参谋作用 ， 弥补高层领导在专业管理方面不足 ， 协助高层领导决策 有助于提高管理效率 ， 在现代企业中使用范围较广 优 点 以直线结构为基础 ， 设置相应职能部门 ， 实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式 总经理对业务和职能部门均实行垂直领导 ， 各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任 职能管理部门是总经理的参谋助手 ， 没有指挥权 ， 其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督 ， 与业务部门关系是指导与合作关系而非领导关系 说 明 缺 点 随着企业规模扩大 ， 6、职能部门随之增多 ， 各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难 各业务和职能部门都须向总经理请示汇报 ， 使其无法顾及企业面临的重大问题 9 企业组织结构的常见形式事业部制组织结构 权力下放 ， 有利最高管理层摆脱日常行政事务 ， 集中精力于外部环境研究 ， 制定长远的全局性的发展战略规划 ， 成为强有力的决策中心 各事业部主管自主性强 ， 有助于加强其责任感 ， 发挥其搞好经营管理的主动性和创造性 ， 提高企业经营适应能力 各事业部经营责任和权限明确 ， 物质利益和经营状况紧密挂钩 优 点 分权制结构 ， 在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式 事业部制结构遵循 “ 集中决策 、 分 7、散经营 ” 总原则 ， 实行集中决策指导下的分散经营 ， 按产品 、 地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位 ， 分别组成事业部。 各事业部独立核算 、 自负盈亏 ， 并根据经营需要设置相应职能部门 事业部制结构适用规模大 、 产品线多 、 生产经营业务多样化 、 市场环境差异大 、 要求有较强适应性的企业 说 明 缺 点 易造成各事业部内机构重叠 、管理人员膨胀 各事业部独立性强 ， 容易忽视企业整体利益 对事业部监控难度大 ， 内部监控管理体系设计不当的则易出现影响企业利益的情况 总经理 产品事业部 产品事业部 研发 生产 销售 研发 生产 销售 职能部门 10 导读 组织结构 8、设计概述 集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求 三鹿集团组织结构设计思路及原则 三鹿集团组织结构框架 三鹿集团管控体系 三鹿集团部门职责 三鹿集团组织变革的风险及防范措施 11 三鹿集团要保持持续、稳定发展，就必须增强竞争能力，保持和加强在乳品行业第一集团军的地位 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 #3 #2 #1 企业实力 三个生存者（第二集团） 三个赢利者（第一集团） 挣扎者， 局部细分市场填补者（第三集团） #1） =4 * #3） 在一个稳定的市场中，将有 3 4个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为70%80%，其中市场领先者的 9、市场份额是第 3、 4名竞争者的 4倍。 其他 20%30%的市场份额为另外 6家小竞争者占领，以满足区域及缝隙市场的需要，并且有随时被挤出市场的危险。 12 集团发展战略、日益激烈的外部市场竞争环境及集团规模的不断扩大要求三鹿集团必须进行组织变革 竞争对手压力 规模优势 资金优势 市场优势 品牌优势 市场竞争激烈 市场变化很快 市场压力 三鹿发展速度低于行业和竞争对手， 与第一梯队竞争对手的差距有扩大的趋势，竞争力亟待加强 三鹿发展现状 三鹿发展战略 确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料进入前三位 加快发展速度、保持在市场竞争的第一梯队 战略要求 三鹿直线职能制管 10、理模式不适应性 高层领导陷入日常事务，没有足够的时间考虑竞争战略和长远布局等重大问题 协调增多，而专业化分工越来越细，导致推诿扯皮增加，市场反应慢 管理层次多 （组织的深度深），决策效率低 规模庞大，集团对各项业务统筹管理困难 适应战略 规模要求 竞争压力 必须进行组织变革 13 导读 组织结构设计概述 集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求 三鹿集团组织结构设计思路及原则 三鹿集团组织结构框架 三鹿集团管控体系 三鹿集团部门职责 三鹿集团组织变革的风险及防范措施 14 战略指导 希望的行为 结构的选择 1. 整个组织的更高的一致性 集权 小的控制跨度，众多的层级 职能 11、型结构 2. 快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场 分权 更少的总部员工 扁平的结构 业务单位的结构适应战略指导（地理的 /产品的 /市场区割的） 3. 快速的技术创新 集中化的技术员工，以追求知识的经济性 分散化的任务队伍，以追求专注、进取心 4. 削减成本 只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 更扁平的结构；很宽的控制跨度 事业部制是目前三鹿集团最适合的组织结构 企业战略是设计组织结构的根本依据，选择不同的组织结构是因为希望得到不同的行为 组织变革： 经营权下放，成立以产品划分的事业部，成为面向市场的二级决策中心，提高经营决策效率，加快市场反应速度。 事业部内部实行直线职能式管 12、理，强化管控 15 三鹿集团需要建立以产品划分的事业部制组织结构 集团高层 研发 生产 销售 研发 生产 销售 集团职能部门。 16 集团总部定位转变 管理模式实现一大转变 由管理型向战略型转变。 集团公司通过六大职能实现对事业部的管控 战略 、 计划 、 预算 、 考核 、 审计 、 信息监控。 集团公司贡献七种价值 三鹿集团公司为战略业务单元 （ 各产品事业部 ） 提供价值贡献主要应集中于七个方面： 1） 战略规划 2） 投资决策 3） 风险管理和控制 4） 业务链协同 5） 品牌价值 6） 关键资源和技能 7） 管理理念和文化 集团总部定位 定位于战略决策与执行监督，是投资中心。 13、17 事业部的定位 事业部为集团的战略业务单元，运营决策与执行中心，利润中心。 以产品划分事业部，形成产品利润中心。 各事业部以职能划分实现产品开发、采购生产、质量控制、市场营销的统一管理。 18 各生产、销售型子公司定位转变 事业部总体业务目标实现的相关业务单元，主要为生产单位，由事业部统筹分配订单、统一质量与财务管理。 事业部为子公司的董事长单位（即事业部高层担任相关子公司的董事长），通过法人治理结构实现对子公司的管控。 19 三鹿组织的变革涉及业务、资产、人员的重组，相关原则如下： 业务重组 - 以产品划分事业部 ， 与事业部产品相关的研 、 供 、 产 、 销各项业务全部划归事业部。 14、事业部做为利润中心全面负责某产品的业务发展。 - 其中目前生产系统中多个产品设备 、 工艺难以分割的 ， 按主要产品归口划归事业部 ，其他产品生产做为其他事业部的委托加工单位。 - 销售系统资源可以共享部分由集团帮助事业部之间协调共同开展业务。 资产重组 - 事业部做为分公司或虚拟分公司 ， 资产上收集团总部或按业务贡献划归事业部。 - 集团统一规划资产的分配 、 成本分摊。 人员重组 - 组织变革要求管理模式改变 ， 部门职责重新定位 、 职位角色及工作流程发生重大变化 ， 因此人员也需要重新定位。 - 根据职位要求进行人员重组 ， 建议采取竞聘上岗 、 公平竞争 、 激发活力。 20 导读 组织结构设计概述 集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求 三鹿集团组织结构设计思路及原则 三鹿集团。