诚通岗位评估报告

诚通岗位评估报告内容摘要：

1、中国诚通控股公司岗位评估报告 北大纵横管理咨询公司 二五年九月 2005 2005 读 岗位评估说明 岗位评估结果分析 岗位评估计划总结 2005 作岗位是决定员工薪酬高低的因素之一 薪酬 岗位（ 业绩（ 能力（岗位评价 能力评价 业绩考核 2005 什么做岗位评价 衡量岗位的相对价值 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的知识技能、职位影响、监督管理、工作责任等方面进行系统评比与估计按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节 中心是“事”而非人。 是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 说明 量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值 薪酬体系的基础 激励手段 2、合理安排经营运作，优化资源配置 概念 2005 估结果作为制定薪资体系的重要输入 岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。 示意 管理岗位 岗位等级 代表岗位 点值范围 薪酬 等级 M 1 750 9 2 0 管理 一 级 M 2 680 749 管理 二 级 M 3 600 679 管理 三 级 M 4 560 599 管理 四 级 M 5 4 3、50 559 管理 五 级 M 6 300 449 管理 六 级 2005 次中国诚通集团公司本部的岗位评价方法评分法 也称点数法。 该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 1. 确定岗位评价的主要因素。 六个方面：知识经验因素、职位影响因素、监督管理因素、工作责任因素、解决问题难度因素和人际交往因素 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值） 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据 4、各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。 然后计算出各岗位的总点数 概念 步骤 2005 次中国诚通集团公司本部评价表的六大因素构成、分值和权重分配 对各因素及子因素的理解 知识经验 职位影响 监督管理 知识、技能、经验 监督职责 影响范围 教育水平 贡献方式 下属人数 工作责任 解决问题难度 人际交往 工作责任范围 沟通目的 复杂性 工作独立性 创新性 沟通频率 沟通范围 200 150 140 220 290 120 2005 位评估的原则 对事不对人 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以 5、岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素 评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价 ,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同 评价因素具备完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的 个性化设计 根据中国诚通集团公司本部的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。 在实际打分之前，项目组根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差 专家独立评判 6、 要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正 结果相对保密 由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。 在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开 2005 位评价的步骤 准备、评价、总结 完成各岗位职务说明书 北大纵横项目组确定专家 小组成员候选人名单 准备阶段 评价阶段 试打分 对达成共识的岗位因素重 新打分 进入新一轮评价 数据处理分析 对统计反映波动较大的岗 位、岗位因素研讨 总结阶段 确定岗位因 7、素定义表 评价岗位 2005 读 岗位评估说明 岗位评估结果分析 岗位评估总结 2005 团本部共有 40个岗位参与了岗位评估 序号 职位 序号 职位 1 人力资源部总经理 21 财务管理中心总监 2 薪酬福利 22 财务会计 3 绩效管理 23 财务管理 4 员工关系管理 24 出纳 5 招聘培训 25 资金管理 6 总裁办公室主任 26 战略发展中心总监 7 宣传策划 27 高级项目经理 8 行政后勤 28 项目经理 9 总裁秘书 29 经理助理 10 信息系统管理 30 综合服务 11 文书档案 31 资产经营中心总监 12 前台接待 32 高级项目经理 13 司机 33 项目经理 14 8、 老干部服务办主任 34 经理助理 15 服务干事 35 综合服务 16 风险管理部 36 运营管理中心总监 17 审计事务 37 高级项目经理 18 法律事务 38 项目经理 19 党委办公室主任 39 经理助理 20 党委干事 40 综合服务 2005 评岗位的分数统计 序号 职位 平均 序号 职位 平均 1 人力资源部总经理 559 21 财务管理中心总监 589 2 薪酬福利 322 22 财务会计 350 3 绩效管理 338 23 财务管理 380 4 员工关系管理 340 24 出纳 259 5 招聘培训 341 25 资金管理 369 6 总裁办公室主任 574 26 战略发展 9、中心总监 744 7 宣传策划 338 27 高级项目经理 611 8 行政后勤 318 28 项目经理 496 9 总裁秘书 441 29 经理助理 362 10 信息系统管理 299 30 综合服务 226 11 文书档案 185 31 资产经营中心总监 750 12 前台接待 131 32 高级项目经理 622 13 司机 141 33 项目经理 501 14 老干部服务办主任 491 34 经理助理 369 15 服务干事 273 35 综合服务 228 16 风险管理部 583 36 运营管理中心总监 699 17 审计事务 403 37 高级项目经理 589 18 法律事务 403 10、 38 项目经理 480 19 党委办公室主任 496 39 经理助理 356 20 党委干事 271 40 综合服务 228 2005 评岗位总体分数趋势 0100200300400500600700800资产经营中心总监 运营管理中心总监高级项目经理财务管理中心总监总裁办公室主任项目经理党委办公室主任项目经理 审计事务 财务管理 经理助理 经理助理 招聘培训 绩效管理 薪酬福利信息系统管理党委干事 综合服务 综合服务司机 在参与岗位评估的 40个岗位中，得分最高的岗位是资产经营中心总监，分值为 750。 得分最低的岗位是前台接待岗，分值为 131分。 最高分是最低分的 从参评的所有岗位得分的 11、整体趋势图来看，岗位样本的总体趋势跨度较大，但高分值区和低分值区密集度较低，在中间分数段集中度较高，分值主要集中在 300分 400分之间。 从相对价值来看，这样的分布符合市场化企业的一般运作规律。 从总的岗位价值增长趋势看，岗位之间增长的跳跃性在两头比较明显，这与各位专家评分时的平均倾向有关，但岗位之间有一定的区分度，薪酬设计时可以通过增加带宽来增加岗位价值之间区分度。 2005 职系划分互相比较，可以看出管理职系、业务职系和职能职系之间岗位的相对价值差距 01002003004005006007008001 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43管理职 12、系 业务职系 职能职系 在参与岗位评估的 40个岗位中，管理职系岗位共有 9个，其中高分数段为资产经营中心总监（ 750）、战略发展中心总监（ 7440和运营管理中心总监（ 699），低分为数段为党委办公室主任（ 496）和老干部服务办公室主任（ 491） 业务职系岗位共有 9个，高分位数段为各中心高级项目经理，低分为数段为各中心的项目助理 职能职系共有岗位 22个，得分最高的岗位是总裁秘书岗（ 441），最低的是前台接待岗（ 131） 管理职系、业务职系以及职能职系之间分值有交叉，说明参与评比的各位专家对院运作的岗位价值理解准确，符合岗位相对价值不会产生岗位歧视 2005 理职系岗位评估结果 序号 职位 平均 1 资产经营中心总监。