诚通人力资源

诚通人力资源内容摘要：

1、中国诚通控股公司人力资源管理 北大纵横管理咨询公司 二五年十月 2005 2005 R 离职 吸引 / 选择 知识共享 如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化。 如何发掘人才，培养下一代领导管理层。 如何留住人才。 如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上。 如何雇佣到合适的员工。 如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失。 或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果。 现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期” 2005 力资源管理模块的所包含的具体内容 人力规划 人力资源的远景规划 预算评估 人力需求计划 招聘计划 评估现有技能 人力资源 2、管理的使命、目标和策略 薪资架构 绩效考核考核 现有人力管理与发展 培训发展 薪资管理 职位管理 奖励与认可 确认培训需求 管理培训课程 薪资管理 评估培训结果 预估人力需求 培训计划 绩效 管理 人员招聘 招聘 录用及试用 期管理 2005 次项目完成了岗位评估、绩效考核、薪酬管理、职业发展以及竞聘上岗等环节的设计 组织结构设计及岗位设计 岗位评估 诚通控股公司岗位评估报告 薪酬设计 绩效考核 诚通控股公司薪酬管理办法 诚通控股公司绩效考核管理办法 职业发展 竞聘上岗 员工手册 诚通控股公司职业生涯规划管理办法 诚通控股公司员工竞聘上岗方案 诚通控股公司员工手册 2005 读 岗位评估报告 3、薪酬体系设计 绩效考核体系设计 竞聘上岗方案设计 2005 作岗位是决定员工薪酬高低的因素之一 薪酬 岗位（ 业绩（ 能力（岗位评价 能力评价 业绩考核 2005 什么做岗位评价 衡量岗位的相对价值 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的知识技能、职位影响、监督管理、工作责任等方面进行系统评比与估计按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节 中心是“事”而非人。 是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 说明 量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值 薪酬体系的基础 激励手段 合理安排经营运作，优化资源配置 概念 2005 估结果作为制定薪资体系的重要输入 岗位评 4、估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。 示意 管理岗位 岗位等级 代表岗位 点值范围 薪酬 等级 M 1 750 9 2 0 管理 一 级 M 2 680 749 管理 二 级 M 3 600 679 管理 三 级 M 4 560 599 管理 四 级 M 5 450 559 管理 五 级 M 6 300 449 管理 六 级 2005 次中国诚通集 5、团公司本部的岗位评价方法评分法 也称点数法。 该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 1. 确定岗位评价的主要因素。 六个方面：知识经验因素、职位影响因素、监督管理因素、工作责任因素、解决问题难度因素和人际交往因素 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值） 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗 6、位的性质和特征来加以确定。 然后计算出各岗位的总点数 概念 步骤 2005 次中国诚通集团公司本部评价表的六大因素构成、分值和权重分配 对各因素及子因素的理解 知识经验 职位影响 监督管理 知识、技能、经验 监督职责 影响范围 教育水平 贡献方式 下属人数 工作责任 解决问题难度 人际交往 工作责任范围 沟通目的 复杂性 工作独立性 创新性 沟通频率 沟通范围 200 150 140 220 290 120 2005 位评估的原则 对事不对人 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素 评价因素保持一致性 所有岗位通过同 7、一套评价因素进行评价 ,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同 评价因素具备完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的 个性化设计 根据中国诚通集团公司本部的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。 在实际打分之前，项目组根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差 专家独立评判 要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨 8、或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正 结果相对保密 由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。 在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开 2005 位评价的步骤 准备、评价、总结 完成各岗位职务说明书 确定专家小组成员候选人 名单 准备阶段 评价阶段 对达成共识的岗位因素重新打分 进入新一轮评价 数据处理分析 对统计反映波动较大的岗 位、岗位因素研讨 总结阶段 确定岗位因素定义表 评价岗位 2005 团本部共有 40个岗位参与了岗位评估 职位 职位 人力资源部总经理 财务管理中心总 9、监 薪酬福利 财务会计 绩效管理 财务管理 员工关系管理 出纳 招聘培训 资金管理 总裁办公室主任 战略发展中心总监 宣传策划 高级项目经理 行政后勤 项目经理 总裁秘书 经理助理 信息系统管理 综合服务 文书档案 资产经营中心总监 前台接待 高级项目经理 司机 项目经理 老干部服务办主任 经理助理 服务干事 综合服务 风险管理部 运营管理中心总监 审计事务 高级项目经理 法律事务 项目经理 党委办公室主任 经理助理 党委干事 综合服务 2005 内、外部专家各进行了一次岗位评估 第一次：外部专家打分 第二次：内部专家打分 北大纵横项目组成员及北大纵横其他人力资源专家共 7人进行打分 诚通控股 10、公司内部专家（包括高层领导、中层管理人员、员工代表）共 15人参与打分 2005 一次岗位评估（外部专家）的分数统计 序号 职位 平均得分 序号 职位 平均得分 1 人力资源部总经理 559 21 财务管理中心总监 589 2 薪酬福利 322 22 财务会计 350 3 绩效管理 338 23 财务管理 380 4 员工关系管理 340 24 出纳 259 5 招聘培训 341 25 资金管理 369 6 总裁办公室主任 574 26 战略发展中心总监 744 7 宣传策划 338 27 高级项目经理 611 8 行政后勤 318 28 项目经理 496 9 总裁秘书 441 29 经理助理 11、 362 10 信息系统管理 299 30 综合服务 226 11 文书档案 185 31 资产经营中心总监 750 12 前台接待 131 32 高级项目经理 622 13 司机 141 33 项目经理 501 14 老干部服务办主任 491 34 经理助理 369 15 服务干事 273 35 综合服务 228 16 风险管理部 583 36 运营管理中心总监 699 17 审计事务 403 37 高级项目经理 589 18 法律事务 403 38 项目经理 480 19 党委办公室主任 496 39 经理助理 356 20 党委干事 271 40 综合服务 228 2005 评岗位总体分数趋势 0100200300400500600700800资产经营中心总监 运营管理中心总监高级项目经理财务管理中心总监总裁办公室主任项目经理党委办公室主任项目经理 审计事务 财务管理 经理助理 经理助理 招聘培训 绩效管理 薪酬福利信息系统管理党委干事 综合服务 综合服务司机 在参与岗位。