诚通组织结构

诚通组织结构内容摘要：

1、中国诚通控股公司组织结构设计报告 北大纵横管理咨询公司 二五年九月 2005 2005 通定位在战略型投资控股公司，任务的特性也对集团的功能提出了以下的要求 集团公司 战略研究 /投资功能 职能管理服务功能 财务功能 资产管理功能 资产接收处理功能 实现公司内部管理的行政职能、人力资源管理职能、法律事务职能、审计职能、风险监控职能等 实现公司的财务管理职能、财务会计职能、资金管理职能等 完成国资委赋予的资产接收处理任务 实现集团战略定位中的战略型投资职能 实现集团战略定位中的战略型控股职能 【 决策中心、管理中心 】 2005 结构需要新的特点，能满足集团总部的功能要求 集团 总部的特点 集团 2、总部职能的角色： 管理工具和方法： 集团总部结构： 监控各业务中心对股东价值原则的应用 强化公司的财务和战略目标 “激活”集团总部 对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制 对各个管理层次实施以价值为导向的评价 (如：全面预算管理 ) 各个中心应该具有完善的业务功能设置，但是职能上不可模仿事业部的较强的独立性 (象一座孤岛 ) 财务控制是最强、最核心的功能 具备搜索新市场机会的职能 2005 过项目前期的诊断分析，诚通目前存在的主要问题和不足主要集中在以下几个方面： 还需要加强的职能： 战略研究职能 财务管理职能 人力资源管理职能 资产经营职能 法律事务管理职能 组织 体系 ： 虽然有清 3、晰的部门职责和岗位说明，但是在实际工作中， 一些基本的和重要的 职能没有部门承担 目前现有的组织结构 有明确的分工，但是在实际运作中 存在严重的职责界定不清的现象 组织体系运转的保障体系没有起到作用，绩效管理失效，制度、流程执行不严 人： 还需要加强职业经理人群体的建设和员工队伍的建设 诚通员工 要改变责任厌恶型的行为风格 诚通 目前缺乏足够数量和质量的管理人才 2005 了达到诚通战略转型后的目标，需要巩固和加强现有结构中的部分职能，同时增加部分新的职能 类别 功能 战略规划 总部的战略规划功能 (行业研究、战略规划、协调控制 ) 财务管理 总部的财务分析、财务会计、资金管理功能 人力资源管 4、理 资产经营管理 法律事务管理 总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选 /整合能力 人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理 关于投资及资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力 投资管理 积极寻找和发现有利的投资机会，并对诚通的投资进行策略监管，寻找新的增值机会 2005 力资源部 员工 关系 经理 薪酬 绩效 经理 考虑到现存的问题和诚通战略转型的要求，在组织结构调整中以下列变革为重点 文 员 董事会 党委会 董事会办公室 党委办公室 资产管理部 市场发展部 财务管理部 总裁办公室 审计部 副总裁 总裁 审 计 经 理 公共 关系 总裁 秘书 法律 事务 5、经理 行政 事务 经理 财 务 经 理 市 场 经 理 会 计 经 理 理 资产 整合 经理 投资 运营 经理 整改 工作 经理 党 务 干 事 司 机 出 纳 文 员 文 员 通过组织结构调整，部门重新定位和部门职能清晰，强化专业化集团公司在人力资源、财务、法务等方面的能力 通过对集团业务的分析和梳理，对资产管理部和市场发展部重新定位，构成集团的业务管理板块 培 训 经 理 2005 在具体的组织单元设计中贯彻下列组织设计原则，以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用 支持多任务完成的需要： 组织结构要能够满足集团对二级公司的管控、完成国资委资产接受处理的任务，以及集团自身主动发展 6、的要求，适应企业新业务机会捕捉和核心业务持续发展的需要，同时支持职能在总部二级公司之间有序的职责人员分配 形成 “ 以集团业务为核心 ” 的组织机制： 通过组织、流程变革，引入新的运作模式，建立专业化的职能服务体系。 并结合企业管理业务流程，成为一个 “ 以集团业务为核心 ” 的组织模式，做到围绕主业，处置、整合、投资新的资产 明确对各个部门的能力要求，实现合理分工： - 配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同时明确各项管理业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率 设置集团业务中心，提高组织运作效率： 根据集团三大主要任务，分别设置业务中心，提高集团业务 7、运作效率 2005 满足基本原则和设计原理的基础上，形成“以业务中心为主体单元，强调战略要求”设计诚通组织结构的基本思路 总裁 资本资产管理中心 资产经营中心 投资中心 战略监管 政策研究 资产管理 人事管理 职能部门 综合行政 人力资源 法务 审计 方案特点： 任明确 少了内部交易成本，工作效率高 员工的综合能力要求较高 不足之处： 员利用率较低 结构描述 集团现有对二级公司的管理、国资委移交及自有资产的经营和投资合作三类各具特点的业务，相应建立二级公司管理、资产经营和投资三大中心，设立集团财务中心及管理职能部门，作为财务集中管理和集团运作综合支持部门。 财务中心 政策研究 财务分析 业务运 8、作 战略研究 行业研究 财务分析 业务运作 对应职能 2005 通集团的组织结构变革建议 资产经营中心 人力资源部 战略发展中心 财务管理中心 总裁办公室 总裁 中心总监 中心总监 中心总监 运营管理中心 总会计师 风险管理部 二级公司 组织结构 董事会 董事会办公室 1 党委办公室 监事会 战略委员会 薪酬委员会 审计委员会 党委会 法人治理结构 提名委员会 老干部服务办公室 注 1： 配备专门人员，协助董事会秘书工作，并向董事会秘书负责 总裁助理 副总裁 2005 据各部门的职责分布，设置岗位如下 人力资源部总经理 总裁办公室主任 风险管理部总经理 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 总会计师 9、宣传策划 总裁秘书 信息系统管理 文书档案 审计管理 法务管理 绩效管理 薪酬福利 招聘培训 资产经营中心 运营管理中心 战略发展中心 司机 老干部服务办公室主任 老干部服务 员工关系管理 行政后勤 财务管理中心 前台接待 副主任 副总经理 副主任 副总经理 2005 据各中心的职责分布，设置岗位如下 人力资源部 总裁办公室 风险管理部 总裁 副总裁 总会计师 老干部服务办公室 高级项目经理 项目经理 项目助理 资产经营中心 综合服务岗 中心总监 高级项目经理 项目经理 项目助理 战略发展中心 综合服务岗 中心总监 综合服务岗 运营管理中心 高级项目经理 项目经理 项目助理 中心总监 财务管理 10、 资金管理 财务会计 出纳 中心总监 副总监 2005 群工作体系的组织结构建议 党委会 党委办公室 纪委工作 工会工作 党委工作 2005 位数量及人员数量 合计岗位数量 :40 合计人员数量 : 2005 007 总裁办公室 7 7 7 人力资源部 5 5 5 风险管理部 3 3 3 老干部服务办公室 5 5 5 党委办公室 3 3 3 财务管理中心 5 5 5 战略发展中心 4 5 5 6 10 12 资产经营中心 6 8 10 12 10 12 运营管理中心 3 4 5 6 5 6 合计 41 45 48 52 53 58 注： 人员合计不含集团高管层和司机岗 2005 员构成的比例按 11、时间变化示意 能管理人员比例从 到 资产经营类人员比例在近期上升芝 战略和行业研究人员比例逐年上升，达到 20左右 资产管理类人员比例保持趋平，在 10左右 2005 个业务中心的功能定位 运营管理中心 战略发展中心 资产经营中心 所有资产的内部管理 战略方向控制 资产的静态管理 二级公司关键岗位管理 二级公司业绩评估 投资发展 战略研究 行业研究 投资业务策划、执行 现有资产优化研究 接收资产与原有资源的配置 国资委资产接收 接收资产分类、处理研究 资产处置的管理 2005 团运作方式（投资功能的实现） 行业分析 新行业选择 投资业务 现有主业 接收 资产经营 投资执行 投资策划 阶段性投资 整合 投资 处置 资产研究 退出 战略发展中心 行。