诚通组织结构 (2)

诚通组织结构 (2)内容摘要：

1、中国诚通控股公司组织结构设计报告 北大纵横管理咨询公司 二五年九月 2005 2005 目组按诚通项目的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 3. 管理流程 的设计 4. 绩效考核和激励机制的设计 2. 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 新组织 须解决的 主要问题 诚通战略转型对组织体系的要求 设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 依托流程保障考核和激励的执行 组织结构的诊断 2005 2、读 诚通战略转型对组织体系的要求 新组织须解决的主要问题 借鉴说明 诚通新的组织结构设计 2005 形势下的诚通集团的战略定位，由原来的产业管理集团向战略型投资控股集团转变 但集团的存在仍需以强大的产业为基础 国有独资、国家授权经营、 战略型投资控股公司 战略型投资控股集团 产业管理集团 2005 们认为战略投资公司具备以下的一些特点 在进行投资过程中，战略投资公司首先考察现有企业的资源和核心竞争力，以及在适当的市场机会中这些资源和竞争力的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和竞争力相比的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。 通常弥补差距的基本途径有三个： 一是通过自我发展建立 3、内在的核心竞争力； 二是与拥有互补优势的企业形成战略联盟； 三是兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。 最后一种方式是战略投资公司获取和建立核心竞争力的主要途径。 运作方式 2005 略投资公司的特点（二） 相对于一般企业的比较优势 一是信息和技术优势。 战略投资公司在作出对某个产业投资决策之前，往往会投入大量的人力、物力资源对该产业全球的产品、生产企业和销售市场进行调研，努力发现原有产品的新的生产技术、新用途或新市场，寻找新的利润增长点。 另外，由于多元化经营，其收集信息的渠道是广泛的，特别是相关度较大的行业，一个行业市场的变化会直接或间接影响另一个行业的经营情况，因此战略投资公司据此可以预 4、先调整其投资计划，抢得市场先机，这些都是市场中单个普通企业所难以做到的 二是资源优势。 在资金方面，战略投资公司一般都是擅长于资本市场的运作，其融资渠道和融资手段较为发达，甚至有能力从世界范围内获得贷款和权益资本投资，可以为被并购企业提供其发展和扩张所需资金。 被并购企业还可以利用战略投资公司已有的战略伙伴、销售网络、研究技术力量、终端客户以及其它可共享资源 三是管理优势。 被并购企业常常是因为管理不善导致经营发生困难的，战略投资公司将其投资经营过程中长期积累的管理技术和管理经验输送给被并购企业，甚至直接参与部分的经营活动，配合已开发的新产品或新技术以及对相关企业或上下游企业的并购活动，使被并购 5、企业在其行业中处于领先地位 2005 略投资公司需要很强的产业创新能力 创新主要包括技术创新、管理创新和产业创新，其中最高的层次是产业创新。 战略投资公司要求具有极强的产业创新能力，作为企业创新能力的一种集成，只有拥有了产业创新能力，公司才能摆脱产业生命周期的束缚，具有真正的可持续成长能力。 几乎所有战略投资公司的共同特点是，它们能够源源不断地建立新产业，它们还能够从内部革新其核心业务，而同时又开创新业务。 这样保持新旧更替的管道畅通，一旦核心产业进入成熟或出现衰退势头便及时以新换旧 因此，产业创新是企业可持续增长的关键 产业梯队策略是战略投资公司产业创新常使用的方法。 所谓产业梯队又称为增长的三 6、层面。 即企业必须同时建立三个层面的产业： 第一层面的产业是公司目前的核心产业，这些产业可以为企业带来大部分的利润和现金流，它们虽已进入成熟期或衰退期并最终会衰亡，但可以为其它层面的产业发展提供了强有力的支持 第二层面的产业一般是战略投资公司较新进入的一些产业，这些产业带有快速发展的特征，虽然尚未产生盈利或赢利很少，但增长迅速，只要不断加大投入来扩大市场份额，该层面的产业就将会补充和替代公司现有的核心业务 第三层面产业包含了未来长远的产业选择，其大多属于种子时期。 尽管这些业务有高风险，公司仍有必要开展大量的第三层面的 种子 产业项目来确保将来有足够的选择，通过第三层面的产业创新活动还可以帮助公司 7、抓住机遇，增强企业的产业洞察力，为将来大规模进入该产业奠定基础。 2005 公司能力的要求 跨行业的综合管理能力： 对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向 性经营管理的能力；在多项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台 突出的企业管理能力： 具有企业管理的典范作用，能够将对成功企业的管理经验和管理技术移植到新的所辖企业里，包括企业文化、管理手段 非常强的行业分析研究能力： 产业创新的要求，多元化经营的要求，对存量资产调整的要求 较强的筹融资能力： 满足企业借助资本市场而非自身积累的快速发展需要 2005 通定位在战略型投资控股公司，任务的特性 8、也对集团的功能提出了以下的要求 集团公司 战略研究 /投资功能 职能管理服务功能 财务功能 资产管理功能 资产接收处理功能 实现公司内部管理的行政职能、人力资源管理职能、法律事务职能、审计职能、风险监控职能等 实现公司的财务管理职能、财务会计职能、资金管理职能等 完成国资委赋予的资产接收处理任务 实现集团战略定位中的战略型投资职能 实现集团战略定位中的战略型控股职能 【 决策中心、管理中心 】 2005 满足功能要求的集团总部的特点 集团 总部的特点 集团总部职能的角色： 管理工具和方法： 集团总部结构： 监控各业务中心对股东价值原则的应用 强化公司的财务和战略目标 “激活”集团总部 对最为重 9、要的已设定的管理目标和财务进行中央控制 对各个管理层次实施以价值为导向的评价 (如：全面预算管理 ) 各个中心应该具有完善的业务功能设置，但是职能上不可模仿事业部的较强的独立性 (象一座孤岛 ) 财务控制是最强、最核心的功能 具备搜索新市场机会的职能 2005 读 诚通战略转型对组织体系的要求 新组织须解决的主要问题 借鉴说明 诚通新的组织结构设计 2005 通控股集团公司目前组织结构示意图 文 员 董事会 党委会 董事会办公室 党委办公室 资产管理部 人力资源部 市场发展部 财务管理部 总裁办公室 审计部 副总裁 总裁 审 计 经 理 公共 关系 总裁 秘书 法律 事务 经理 行政 事务 经 10、理 员工 关系 经理 财 务 经 理 市 场 经 理 会 计 经 理 理 培 训 经 理 薪酬 绩效 经理 资产 整合 经理 投资 运营 经理 整改 工作 经理 党 务 干 事 司 机 出 纳 文 员 文 员 诚通控股目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构： 直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，有利于管理资源共享 劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、管理层超负荷工作，影响部门之间的横向协调，产生条块分割，内部交易成本上升，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清 2005 过项目前期的诊断分析，诚通目前存在的主要问题和不足主要集中在以下几个方面： 还需要加 11、强的职能： 战略研究职能 财务管理职能 人力资源管理职能 资产经营职能 法律事务管理职能 组织 体系 ： 虽然有清晰的部门职责和岗位说明，但是在实际工作中， 一些基本的和重要的 职能没有部门承担 目前现有的组织结构 有明确的分工，但是在实际运作中 存在严重的职责界定不清的现象 组织体系运转的保障体系没有起到作用，绩效管理失效，制度、流程执行不严 人： 还需要加强职业经理人群体的建设和员工队伍的建设 诚通员工 要改变责任厌恶型的行为风格 诚通 目前缺乏足够数量和质量的管理人才 2005 形势下，诚通新的战略目标决定了集团的核心功能集中在以下几个方面 战略和规划 投资管理 人力资源管理 财务 /资 12、产管理 资产经营管理 集团的核心管理功能 战略控股 高效的资产 及投资回报 资源优化配置 多元化发展 战略要求 2005 了达到诚通战略转型后的目标，需要巩固和加强现有结构中的部分职能，同时增加部分新的职能 类别 功能 战略规划 总部的战略规划功能 (行业研究、战略规划、协调控制 ) 财务管理 总部的财务分析、财务会计、资金管理功能 人力资源管理 资产经营管理 法律事务管理 总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选 /整合能力 人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理 关于投资及资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力 投资管理 积极寻找和发现有利的投资机会，并对诚通的投资进行策略监管，寻找新的增值机会 2005 力资源部 员工 关系 经。