贵州力源液压股份有限公司组织结构设计报告

贵州力源液压股份有限公司组织结构设计报告内容摘要：

1、1 2005 贵州力源液压股份有限公司 组织结构设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年七月 机 密 2 2005 导读 组织优化设计目标 组织优化 设计目标 组织优化 设计分析 组织优化 设计方案 3 2005 力源目前的组织结构 公司整体 总经理 经营管理部 产品生产部 技术质量部 财务部 经理部 计划 营销处 生产处 供应处 技术开 发中心 工艺 研究所 市场 开发处 质量处 计量 检测处 科技处 财务处 企管 法规处 公司 办公室 人力 资源处 计划 销售 外贸 成品库 总调 外协 工装 维修 技术 中央仓库 综合 金属 非金属 设计 1 设计 2 系统 综合 夹具 工装 销售 综合 2、 器材 装试 技术 计量 探伤 档案 资产 财务 企管 计算机 外场 仪表 调配 劳资 主轴分厂 壳体分厂 柱塞分厂 装试分厂 工装分厂 锻铸分厂 热表分厂 正处： 17人 副处： 10人 室级： 73人 4 2005 力源目前的组织结构 分厂系统 主轴分厂 综合室 工艺室 检验室 主轴工段 转子工段 分油盘工段 壳体分厂 综合室 工艺室 检验室 工具室 一工段 二工段 柱塞分厂 综合室 工艺室 检验室 柱塞工段 工装分厂 综合室 工艺室 检验室 产品工段 工装工段 大修工段 装试分厂 综合室 工艺室 装配工段 试验工段 锻铸分厂 综合室 工艺室 检验室 机修工段 铸造工段 锻造工段 热表分厂 3、 综合室 工艺室 机修室 生产工段 4+3=7人 3+2=5人 3+3=6人 3+4=7人 1+2=3人 1+3+3=7人 1+3+3=4人 厂长助理： 2人 室主任： 20人 工长： 20人 室级： 共 42人 产品生产部 5 2005 力源目前采用的是直线职能制的组织形式，这种形式比较适用于单业务的生产制造型企业 有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织目标的认识有限 总经理 营销 研发 生产 人事 4、财务 一车间 二车间 三车间 直线职能制的优点： 直线职能制的缺点： 6 2005 多年来，力源的组织形式不断优化改进，取得了较好的效果 组织优化的主要措施 组织优化的目的与效果 在法规处增设审价职能 加强对采购价格的监督控制，降低公司的材料成本 撤并机动处、工具处、环保处、外协处、机修分厂等 精简机构与人员，提高组织效率 以兼职来替代岗位缺编 减少不必要的管理人员与职能人员，降低管理成本，提高组织效率 进行改制试点 激发改制单位生产经营积极性，提高产出 7 2005 在新的发展时期，力源液压提出了面向未来的发展战略，开始制定便采取了一系列关键措施 内外部环境分析 外部环境： 国民经济持续快速 5、增长，国家加强基础设施建设，大力振兴准备制造业，对液压行业拉动强劲 国际跨国公司持续扩大产品进口，并通过本地化生产增加对中国市场的控制 中小型民营企业评价成本价格优势快速扩张 内部环境： 产品系列规格丰富，市场适应能力强 具有一定的物资技术基础，拥有一批素质较好的职工队伍 缺乏自主知识产品的产品，新产品开发、新市场开拓能力较弱 生产线布置及生产组织不适应多品种小批量的生产特点和快速多变的市场形势 发展目标 战略举措 定位： 从中高压柱塞式液压泵 /马达的专业生产商向液压系统集成商转变 使命： 创建民族品牌产品 目标： 2010年实现销售收入 增长速度保持在 20%以重点行业的骨干企业为突破口， 6、向其他行业和企业延伸 加大新产品、新市场的开发力度，拓展生存发展空间 以技术跟随为主，在仿制过程中实现改型改进，逐步积累自我研发能力 提高生产柔性，提高生产对市场的应变能力和反应速度，缩短交付时间 强化核心生产环节，外包一般零组件，分离辅助生产系统 提高对供应商的管理控制能力，降低采购成本持续降低生产成本，提高市场竞争能力 完善质量管理体系，提高产品质量，降低早期故障率 强化基础管理，通过信息化提升企业管理水平 变革薪酬激励体制，建立关键人才的引进与培养机制 营造不断创新持续改进的企业文化 8 2005 但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展 组织管理问题 问题表现 双跨 7、问题导致管理低效 与母公司金江航空在锻铸分厂、热表分厂、计量检测处、科技处等为了资源共享而实行双跨管理 双跨管理导致职责不清，管理低效 重要职能缺失或弱化 市场研究职能缺失 供应商管理评价职能还没有健全 成本管理职能弱化 职责权限不清 没有明确的部门职责与权限 没有明确的岗位职责与权限 职责交叉重叠，增大组织协调难度 生产处、分厂、工段三级计划与调度 质量处与分厂检验室 信息沟通差，信息不能主动及时反馈 分厂排产计划、生产日报表、盘点表 生产处计划室 供应处原料库存信息及原料预计到厂信息 生产处计划室、分厂经营室 生产处生产计划变更信息、预入库信息 营销处销售室 成品库、外场库库存信息 营销处 8、销售室 外场服务室售后处理结果 营销处销售室 9 2005 但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展（续） 组织管理问题 问题表现 管理层次多，管理幅度小，管理效率低 工艺所综合技术室只有 3人 人力资源处调配室只有 2人，劳资室只有 3人 技术开发中心系统设计室、计算机室只有 3人 生产处专用工装计划室只有 3人 不相容职责没有分离 生产处自己外协、自己检验、自己使用 分厂自己生产、自己检验 非专业职能存在影响专业职能发挥 营销处承担许多非营销职能 企业法规处承担房屋修缮职能 部门创收行为严重影响专业职能发挥 技术开发中心以维修等业务来补贴人员收入 外场服务室以“有偿”补 9、“无偿” 分厂承接外委加工，增加二次分配总额 局部利益之间、局部利益与整体利益之间相互冲突的问题 分厂在产值与周计划考核发生矛盾的时候，会自行选择对自己较有利的排产方式，结果影响配套，影响公司整体利益 10 2005 由于不能有效实现专业化分工基础上的高效协作，力源大多采用行政管理手段来解决效率问题 专业化分工与协作的好处 业务管理的单一化 便于专业技能的交流与提高 从而提高管理运作效率 专业化分工与协作的基础 规范明晰的工作流程与专业职能职责 高效的信息传递手段 明确规范的专业职责与有效的考核手段 为内部客户提供优质服务的企业文化 由于缺乏以上基础，力源还必须依赖行政控制手段来实现管理效率， 10、表现在： 各分厂工艺室、检验室、工具室 生产处外协室与供应处 市场开发处与计划营销处 分属不同部门的器材库、外协库、工具库、中央库、成品库等 11 2005 因而，力源液压组织优化设计的总体目标是面向发展战略，解决制约公司发展的关键问题 力源组织优化 设计的目标 战略与发展 提高公司核心竞争力 落实关键战略措施，实现发展目标 系统与结构 建立市场驱动、流程驱动的管理机制，整合内部资源，提高运作效率 解决双跨问题，理顺内部管理关系 取缔部门创收政策，减少内部摩擦矛盾 职能与岗位 压缩管理层次，实现扁平化管理，提高管理效率，实现高效运作 规范部门和岗位职责，分离不相容职责，避免职责交叉错位 强化完 11、善重要职能，提高专业化管理和服务水平 机制与文化 责任到人，考核到位，激励有效 建立关键人才引进与培养机制 培养创新变革的企业文化 12 2005 导读 组织优化设计分析 组织优化 设计目标 组织优化 设计分析 组织优化 设计方案 13 2005 双跨管理不能完全实现资源共享的初衷，应在条件成熟的基础上逐步剥离，按照股权分担的原则独立经营 双跨管理的现状： 铸锻分厂、热表分厂、工装分厂、计量检测处、科技处、理化室都同时为金江公司和力源公司提供产品和专业服务 双跨管理存在的问题： 双跨的初衷是系统通过资源共享来实现优势互补，但资源共享通过双跨管理的方式来实现，导致职责不清，协调困难，服务不及时， 12、效率较低 双跨问题的解决方式： 方式一：彻底分离，自用自建。 评价：回复到小而全的格局，不经济，不合理 方式二：资源共享，股权共担，独立经营，管理分开。 评价：比较合理可行 双跨问题的解决步骤： 第一步：模拟经营，总结经验。 将各双跨单位的资产人员与主体进行分割，设为模拟的独立经营单位。 建立内部模拟结算价处理与金江和力源的业务往来，同时对外承揽业务，经营所得作为其收入，自行承担所有成本。 加大对经营者的激励考核力度，促使其开拓业务、提高产出、改善服务。 第二步：主辅分离，独立经营。 在经营情况和良好和其他条件成熟的基础上，将模拟经营单位改制为公司制企业，金江、力源按照资产比例入股，同时吸收其他合法投资者入股，实现主辅分离，独立经营。