横店集团管理诊断报告

横店集团管理诊断报告内容摘要：

1、横店集团管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零三年八月 2 本报告结构 概 述 战略诊断 文化诊断 母子公司管理诊断 组织诊断 人力资源管理诊断 财务管理诊断 3 概 述 4 横店集团走过了二十八年的发展历程 ,取得了重大成功 资料来源：横店资料 横 店 丝 厂 75 工 业 总 公 司 84 浙 江 横 店 企 业 集 团 公 司 90 横 店 集 团 93 横 店 集 团 有 限 公 司 99 横 店 集 团 控 股 有 限 公 司 00 经济成果： 2002年底总资产 值 企业规模： 员工 4万人，拥有子公司 60余家，孙公司 130多家，其中控股上市公司 2家，中外合资企业 6家。 2、此外，集团还有半紧密型和松散型企业 1000多家 业务领域： 业务涉及磁性材料、医药化工、电子元器件、工程塑料、建筑建材、针织轻纺、影视文化旅游、草畜乳、商贸、金融等众多领域 综合实力： 2001年，横店集团营业收入总额在“全国民营企业十强”中列第三位， 2002年在“中国企业 500强”中排名第 131位，先后被列为“国家社会发展综合实验区”、 “全国乡镇企业示范区”、“全国星火技术密集区”等七个国家级示范（试点）基地 经济模式： 倡导的以“共创、共有、共富、共享”为宗旨的“社团经济”模式，引起了社会各界的广泛关注，被专家学者称为“横店模式” 物质资源 交通环境 资金 人才 技术 物质资源匮 3、乏，而且远离市场 地处浙江中部腹地，山多地少，交通不便 人均年收入 75元，办厂时公社只有 2000元投入，借贷 30万 有经验、高素质的人才短缺 工业基础薄弱，缺乏技术人才与技术能力 横店集团创业时的状况 5 通过对发展历程的总结，可以得到很多宝贵的成功经验 集团拥有极为出色的领导人 眼界开阔、抱负远大 在集团发展过程中善于捕捉市场商机 牢牢掌控集团的运营与管理 集团的思想工作非常到位 “社团经济”模式独具特色， 用企业精神鼓舞员工，用文化理念来教育员工 所选项目相对独特、超前 产品一般以中间体的形式为主 项目以高科技项目为主 技术上引进和购买技术为主要方式 集团的战略整合能力很强，充分调动 4、内外部资源与能力 集中内部资源重点突破，资金倾斜，人才调配 重点整合外部资源，包括人才，资金，技术 能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，做到用人不疑 集团十分重视人才，逐步引进、培养了一大批经营管理者与核心骨干 卓越的领导与管理 强大的凝聚力与向心力 成功的产业发展模式 出色的整合能力 合理的人才观念 6 同时，发展过程中也有很多挫折和教训，横店集团是在不断的调整转换中逐步壮大起来的 七十年代末，查账组，专案组和检察院先后进厂检查，结果是清白的，然而当年净亏损 15万 79年承包以后，政府经常插手检查整顿，制约企业发展 80年代初，外部竞争加剧，同时官员干预企业经营，造成束缚 定 5、了一个规矩：横店再到外地办企业，必须要有自己的成熟项目，自己的市场通道，自己的管理和技术人才，否则就不能出去办厂。 外地的企业，由于在管理上鞭长莫及，投资决策也没有经过详细论证，有的企业效益不好，甚至出现了巨额亏损。 例如，宁波横店企业总公司的软盘项目由于没有详细论证，损失了四五千万。 又如，钢铁项目，在对行业没有充分了解的情况下就匆匆上马，结果亏了 4000多万。 84年政企分开以后企业规模迅速扩大，到 88年，受大环境影响，骨干企业经营困难，应收账款增加，产品积压 成立工业公司以后，很快由于内部结构松散，导致重复建设，同类子公司争用户，争资源，打内战 企业规模扩大，工业公司的调控能力也显得不适 6、应 坚决推行政企分开，成立工业公司 关停并转，限制差的，发展好的，引进新的。 有选择的发展有潜力的企业 进行整合，成立横店企业集团，将资源最大限度的集中使用。 横店企业集团规模增大以后，某些方面出现了规模不经济的状况，激励弱化，管理效果减弱，信息反馈不力 成立行业集团，分级控制 发展中出现的问题 整改措施 资料来源：横店资料 7 未来国际化的发展目标对集团提出了更高的要求 进入新世纪，横店集团进入了一个新的发展阶段： 企业形成了相当的规模，产业结构、行业结构更加复杂 企业的外部环境发生了很大的变化 领导人更替，新一代领导人肩负着新的核心使命 八项重点 ： 加大资本运作力度，加快发展金融产业 加大 7、强强联合力度，加快发展国际合作 加大科技研发力度，加快发展高科产业 加大文化内涵深度，加快发展文化产业 加大草畜乳开发力度，加快实施公司带农户战略 加大发展贸易会展业力度，加快创办物流中心速度 加大网络开发力度，加快发展信息产业 加大创国际品牌力度，加快横店品牌建设速度 人力资源国际化 市场运行国际化 资本运作国际化 公司管理国际化 横店品牌国际化 新的发展提出了新的要求： 领导与管理能力 凝聚力与向心力 发展模式 整合能力 人才 资料来源：横店资料 8 特别在横店集团三次创业、领导人更替的关键时期，要把握管理体系中的关键问题，谨慎而有实效的推进系统变革 新老交替，上一代领导人逐渐退位 新的领 8、导人核心的权威还正在建立 不同的管理理念、不同的权力结构、不同的利益分配方式 相关利益者的观念的冲突等等导致集团的凝聚力与向心力下降 区域外部加剧的竞争，要求企业有高度灵活性 规模扩大，原来的模式不适合，甚至阻碍了企业发展 集团做大，本地资源和能力无法满足需求 权力下放，集团战略与资源整合能力下降 企业发展需要更多高层次人才， 外部的人才市场竞争激烈，引进人才困难加大 集团现有人才不足以满足发展需要 领导与管理 凝聚力与向心力 发展模式 资源整合能力 人才 平稳交接班的六条原则 一抓住目标、关注重点，不要急于处理日常事务，根据终极目标设计工作重点，把握变革的点和面，终极目标不仅是财务业绩与市场 9、地位，更重要的是企业文化与观念 二把握核心理念，最重要的是企业的控制权格局与核心理念与价值观 三谨慎处理各种期望。 根据自己的终极目标和重点来调整各种期望，变被动为主动 四团结班子成员，调整人事任免，团结支持者、能干者，争取怀疑者，对深度敌意者采取必要行动 五要事第一，集中主题，指示明确简单。 体现企业价值观和核心理念、体现新秩序内核的行动纲领 六平衡短期重点和长期目标。 给员工展示一个光明的未来，并将主要精力投入为未来的奋斗之中，又要选择时机让员工看到实实在在的成果和利益。 9 需要对战略管理、企业文化与管理控制模式进行系统审视 国际化 战略目标 战略管理 企业文化 管理模式 战略决策、战略布局与 10、战略实施现存问题与发展方向 横店文化的形成过程、成功元素与未来发展需要思考的经营理念 母子公司控制的内在机理，组织机构设置、人力资源管理与财务管理控制方面揭示存在的问题和调整方向 战略管理 文化 管理控制 模式 目标实现 10 战略上，要分析战略决策、业务布局、战略实施上存在的问题与发展方向 直觉决策与理性决策 个人决策与团队决策 决策速度与决策效果 集团多元化与专业化 子公司多元化与专业化 抓住市场机遇与业务可持续发展 分散发展与战略协同 资源与能力 总部战略管理 战略决策 业务布局 战略实施 战略管理 企业文化 管理模式 11 文化上，要揭示横店文化的形成和内涵，以及未来发展所需的经营理念 11、 地域文化、企业家个性、发展历程的影响、外部环境的影响、企业规模变化的影响、战略目标的要求、 精神层上：企业的使命、愿景与企业精神 制度层上：与文化相适应的制度 行为层上：现存的各种意识、氛围与表现 社团目标与企业发展目标、多元化经营与专业化经营、长线投资与短线投资、集约化经营与分散化经营、统一性与多样性、人性化管理与制度化管理、监督控制与激励、长期激励与短期激励 形成 文化内涵 经营理念 战略管理 企业文化 管理模式 12 管理模式上，要深入透析母子公司管理的内在机理 母公司的定位 母公司的核心功能 母公司高管层与职能部门 子公司董事会与经营层 权限控制、业绩控制 人事控制、信息控制 定位 12、治理结构 控制 战略管理 企业文化 管理模式 产业整合、资金整合、无形资产支持 统一明晰的激励政策，事业平台与物质激励 支持与激励 13 并分析组织机构、人力资源管理与财务管理方面存在的问题和调整方向 管理幅度与管理层次 部门设置与职能发挥 沟通与协调 人力部门的定位 规划与发展 使用与激励 财务信息对管理决策的支持 全面预算管理 资金、资产管理与控制 财务分析 组织机构 人力资源管理 财务管理 战略管理 企业文化 管理模式 14 战 略 诊 断 15 战略诊断导读 综述 战略决策 业务布局 战略实施 战略建议 16 在过去的发展中，横店集团善于捕捉市场机会，放手发展多元产业，也形成了横店的战 13、略管理模式 集团拥有极为出色的领导人，眼界开阔、抱负远大 在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策 牢牢掌控集团的运营与管理 能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，做到用人不疑 “允许子公司放手发展，大胆尝试，选择业务方向， 逐步引进、培养了一大批经营管理者与核心骨干 所选项目相对独特、超前 产品一般以中间体的形式为主 项目以高科技项目为主 对外整合资金 重点整合外部技术，技术上引进和购买技术为主要方式 重点整合与东阳有地缘关系的人才， 紧盯市场机会，以敏锐市场感觉引导决策方向 以超前的战略眼光提前介入 以超常速度，大胆介入 能人决策 放权管理 独特的产业选择 对外整合资源 市场机会导向 17 但为实现国际化的战略目标，现有的战略决策体系、战略布局以及战略实施都存在不足 原有的基于权威的决策体系还在起作用，新的科学、系统的决策体系尚在建立中 国际化的目标要求有国际化的产业，要把核心产业做大做强，有持久、强劲的国际竞争力。 目前集团所有的产业中达到这一标准的还较少，产业分布过散。 子公司也出现了不相关多元化。 集团产业层面的衔接存在风险。 权力下放，集团战略与资源整合能力下降 本地资源和能力无法满足国际化的需要，企业发展需要技术创新、需要更多高层次人才，外部的人才市场竞争激烈，引进人才困难加大 战略目标体系不健全、缺乏实施控。