湖北新长江组织框架与岗位职责设计报告

湖北新长江组织框架与岗位职责设计报告内容摘要：

1、 湖北新长江置业有限公司 组织结构与岗位设计报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零五年三月 005 北大纵横 第 2页 项目总体计划安排 第 114/1 第 21天 3/2 第一阶段汇报 资料搜集、访谈， 新长江置业内部管理诊断报告 新长江置业调查问卷分析报告 组织结构、岗位设计报告 管理流程设计报告 岗位说明书 薪酬、考核、培训管理制度 人力资源规划设计方案 第二阶段汇报 第 2221/2 第 49天 20/3 内部管理诊断阶段（ 21天） 第 5021/3 第 70天 10/4 第 7111/4 辅导 实施 第三阶段汇报 组织设计与流程设计（ 28天） 组织框架研讨 18次 岗位设 2、置研讨 6次 流程研讨 6次 005 北大纵横 第 3页 导读 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 005 北大纵横 第 4页 组织变革的动因 以市场为导向，提高企业管控能力 内部问题 企业处于初创走向管理规范化阶段 项目管理滞后 市场环境 新的土地供给政策缩小了利润空间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加 ， 竞争日益激烈 战略导向 单项目向同城多项目运作转型 实现跨区域发展 005 北大纵横 第 5页 新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化 专业化 集中于房地产业；专注于高中档写字楼、商业楼和住宅市场 差别化 追求卓越的产品功能、产品质 3、量和物业服务 先立足本地后区域扩张 本地市场积累资源与能力，逐步向外地扩张 目的： 集中力量创造竞争优势 目的： 建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象 目的： 寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力 005 北大纵横 第 6页 新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向 价值 时间 第一阶段 夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟 第二阶段 异地移植成功的项目 管理模式，扩大规模 和范围 第三阶段 “立足武汉，走向全国” 置业成为房地产行业里 著名的大型控股集团 近期 中期 远期 2005 005 北大纵横 第 7页 诊断中我们发现。 企业处于从创业向规范化转型的阶段 公司缺少 4、系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差 缺少科学合理的运作流程 部门和岗位职责不清、权限不明 人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系 项目管理模式已不适应发展要求 项目开发价值链各环节价值挖掘不足 005 北大纵横 第 8页 为此我们需要着力解决的关键问题是： 完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡 搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实 优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果 明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责 强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系 根据战略发展要求，重建项目运作管理体系， 强化对项目开发价值链 5、上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式 005 北大纵横 第 9页 要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则 权责利对等 每一管理层次 、 部门 、岗位的责任 、 权力和利益都要对应 市场导向 组织设计应该保证新长江由项目建设导向转变为市场导向 有效管理幅度 管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围 灵活性 保证对外部环境的变化能够作出及时 、 充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和目标 、 任务的统一性 执行和监督分设 保证监督机构起到应有的作用 职责明确 避免多头指挥和无人负责现象 以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置 ， 并且组织的设计应保证战略 、 经营目 6、标 、 管理效率的有效实施 精干高效 在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高 005 北大纵横 第 10页 新长江组织设计要考虑的因素 适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱） 成本控制的需要 项目管理能力的培养和提升 适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性 005 北大纵横 第 11页 项目组按新长江的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 项目管理模式 设计 组织结构方案 主要管理 流程的设计 绩效考核和激励机制的设计 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 新 7、组织 需解决的 主要问题 愿景和战略对组织体系的要求 新长江的战略梳理 新长江的 组织现状 细化设计 决定执行流程的主体和程序 明确主要职能在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 要求考核和激励支持管理模式的运作和高效 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 明确监管职能 依托流程保障考核和激励的执行 005 北大纵横 第 12页 导读 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 005 北大纵横 第 13页 目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子公司管理体系 （集团）公司 子公司 分公司 事业部 管理控制职能 业务单元 投资管 8、理 资金财务 管理 人力资源 管理 营销管理 生产运作 管理 研发管理 战略管理 业务部门 管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权 005 北大纵横 第 14页 母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下 适用情况、特点 优点 缺点 适合于无主导产业或无关多元化产业集团 投资对象多为上市公司，股权流动性强 以财务指标数据为主的资本控制 进行符合投资回报目标的兼并、收购、重组和出卖、转让等资本运作 没有特定的核心企业 子公司管理采取分权式 以较低资本控制较多的资源 资本收益较高 风险独立 母公司管理人员较少，管 9、理费用较低 金字塔风险。 由于母公司对子公司收益的放大性，可能会加大母公司收益的风险 母子公司之间、子公司之间的战略协同性差 集团缺乏整体的产业战略导向 005 北大纵横 第 15页 操作型企业集团的特征 适用情况、特点 优点 缺点 有主导产业 有核心企业 追求集团战略资源的优 化配置 母子公司关系密切 母公司和子公司有必要采取人财物产供销一体化经营 母子公司业务关联性通常较强 母子公司战略协同性强 母子公司的整体收益好 在管理模式上，基本上采取统一集中管理，管理难度小 产业竞争力强 人员较多，管理费用高 随着集团规模的扩大，直接管理难度加大，管理效率下降 子公司的积极性不高 由于一体化程度高， 10、容易出现“一荣俱荣”、“一损俱损”的现象 005 北大纵横 第 16页 混合型企业集团特征 适用情况、特点 优点 缺点 有明确的产业导向（主导产业），尤其是多元化业务与主导产业关联度不强或无关多元化 有核心企业，主导产业由母公司经营，多元化业务由子公司经营 在多元化业务发展初期采用较多 子公司管理采取相对分权（介于资本型和操作型之间） 母 公司有具体的战略方向 子公司的资本收益对母公司的整体收益影响不大 母子公司整体抗风险能力较强 对子公司的决策与执行分开，产品经营与资本经营分开 母公司高管人员考虑主导产业的经营多，考虑整体发展和多元化业务发展少 母子公司间战略协同性差 主导产业之外的多元化业 11、务时常处于“鸡肋”境地 母公司直接业务经营与子公司多元化的资产经营在管理模式上往往存在冲突 005 北大纵横 第 17页 新长江以房地产开发为核心业务同时兼营钢铁、门窗等业务，决定了适合采取混合型母子公司管理体制 集团公司以房地产开发为集团核心业务， 同城多项目运作的管理模式的培育和未来 异地成功复制是集团公司关注的焦点 在单区域下，集团公司直接参与武汉地产 开发管理，在未来异地开发将形成多区域 房地产开发公司，集团公司上升为一个控 股公司，精力仍放在各区域房地产公司的 协同发展和集团房地产开发整体战略上， 对专业公司的具体运作关注较少，专业公 司的整体规模在集团依旧占较少的比重 集团领导层 人力资源部 企业发展部 创展公司。 财务部 武汉房地产公司 门窗厂 钢铁贸易公司 物业公司。 005 北大纵横 第 18页 目前项目管理体系为职能式部门制管理，不能适应公司进一步的发展 业务操作单元 项目管理模式 项目部只负责工程现场施工管理； 公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据职责分工对项目部行使职能管理之权责。 优 点 公司项目较少，且在武汉单区域运作； 高层直接介入项目管理和运作； 职。