南方工业资产管理公司战略规划

南方工业资产管理公司战略规划内容摘要：

1、005 北大纵横管理咨询公司 2005年 12月 南方工业资产管理有限责任公司 战略规划报告（讨论稿） 005 重要说明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 即使是节选方式 给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 本报告是在北大纵横项目组对南方资产公司本部进行访谈、调查以及资料分析的基础上，通过分析和研讨得到的初步结论； 本报告旨在对南方资产公司的现状进行分析，为公司战略规划做好基础工作，不针对任何部门和个人； 本报告为讨论版，所有意见均非最终结论。 005 项目整体回顾 日 月 十月 201容 1 信息资料收集分析 2 业务梳理及分析 3 发展战略设计 十一月 十二月 24 30 7 2、418体计划 005 战略规划要点 发展机遇： 南方资产公司在由初创期向快速成长期迈进的过程中，面临着历史性的发展机遇。 首先国有经济布局调整，要求兵装集团等中央企业“做大做强”，并且要求具有资本运营功能的国有资产经营公司承担央企重组的载体，从而使国有投资控股公司的地位空前提高。 同时，兵装集团 622跨越式发展战略需要通过产融结合实现，南资公司不仅能提供资本运营平台，提高资源配置效率，而且将为集团开创有别于产业控股业务的投资控股新业务，并且支持集团战略与国资委规划相呼应，甚至影响集团在央企中的地位。 此外，资本市场的蓬勃发展为南资公司的各类投资业务开拓提供了现实条件。 优势条件： 南方资产公司在集 3、团的培育和扶持下，通过参与业务整合、改制重组，已经具备了市场化运作能力。 在投资运作方面，积累了项目筛选、投资进入、改制重组、股权交易、资金运作、与中介机构市场化协作等经验；更重要的是，公司拥有强烈的创业精神、精干的队伍、卓越的创新能力和执行能力。 依托集团强大的品牌、声望、关系等无形资源、土地和资金等资本资源，南资公司在资本市场的竞争中将脱颖而出。 公司使命： 不断探索国有经济资本运营的道路，实现集团委托经营资产的保值增值，通过市场化的战略投资培育一流水平的企业，创造股东价值最大化，为国家的经济增长作出贡献。 公司愿景： 成为一流的专业投资控股公司。 南资公司将以实业为基础，通过资本经营优化资源配 4、置，通过投后管理提升资产价值，未来发展成为投融结合、投资组合丰富、国际化程度较高的战略财务控股型公司。 公司的核心竞争力： 深厚的国有经济产业背景，勇于进取的创业精神，卓越的创新力、执行力、团队合作，出色的投融资管理人才。 005 公司战略： 南方资产公司将采取扩张战略。 根据业务优先级评估，房地产投资、并购、创业投资将成为三项核心资本运营业务，资金运作和资产管理将成为重要补充。 三项核心业务之间有较强的战略协同和财务协同作用。 公司经营战略： 根据发展模式变化，公司战略分为三个阶段，资源机会型阶段，以价值发现为投资理念，实现各业务的独立成熟运作；资源能力型阶段，以价值提升为投资理念，成为国内一流 5、的投资企业；价值扩张型阶段，以价值创造为投资理念，最终成为中国投资行业的领先者。 房地产投资业务战略： 第一阶段，高起点、快速切入，采取以地产开发型为主的模式，以重庆、成都为重点区域，打造区域领先的地产品牌；第二阶段，以区域扩张为重点，进行全国布局和投资组合，采取综合开发型模式，打造全国性品牌，实现规模化经营；通过地产和房产的滚动开发，获取价值链上的完整利润；第三阶段，向金融投资型模式发展，以房地产上市公司为平台，展开并购活动，进军房地产投资基金领域。 并购业务战略： 第一阶段，充分挖掘集团内外部的市场机会，如军工资产包、汽车零部件和光电产业中上游领域，优化集团产业结构，奠定公司的实业基础，提 6、升并购专业能力；第二阶段，以行业型并购为主，围绕优势资产，在相关产业领域进行有序并购，实现行业性资产的整体增值，完成重点行业内长期投资布局；第三阶段，以价值型并购为主，辅以高质量的杠杆融资操作，实现以较小资本撬动大规模产业并购；成为与国际资本市场接轨的、具有强大价值创造能力的一流的并购专业公司。 创投业务战略： 第一阶段，以市场机会为投资导向，培育业务独立运作的能力，投资领域重点关注汽车电子、数码消费品、激光应用、光电材料与元器件以及新材料等先进制造业；第二阶段，以组合型创投为主，重点围绕不同阶段的创业企业 /项目，围绕创业企业所处产业链的关键环节、关键资源或者核心技术等进行投资组合，分散系统 7、风险，提高资源配置效率；第三阶段，以基金管理为主，提高专业化运作水平和增值服务能力，进行多领域投资，成为国内领先的创投企业。 战略支撑： 为实现上述战略目标和规划，南方资产公司需要集团在战略启动期的资源注入和支持，同时更需要建立和提高自身的经营性管控水平、核心业务和管理流程，研究和匹配财务资源、人力资源。 005 导读 战略环境简要分析 愿景与使命 公司战略规划 业务战略规划 管理战略支撑 005 南方资产公司在由初创期迈向成长期的进程中，将面临着前所未有的发展机遇 在中国经济增长方式转变的宏观背景下，国资委实施了对中央企业布局和结构调整的规划； 国有资产经营公司承担了资本经营载体的历史使命； 8、 兵装集团正在推进 622宏伟战略的实现； 资本市场即将蓬勃发展。 历史性机遇 南资所处阶段：由初创期向快速成长期迈进 初创期 快速成长期 /成长期 成熟期 /平稳期 下一周期 005 “ 完善 国有资本有进有退、合理流动 的机制，进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力。 其他行业和领域的国有企业，通过 资产重组和结构调整 ，在市场公平竞争中优胜劣汰。 发展具有 国际竞争力 的大公司大企业集团。 继续放开搞活国有中小企业。 ” 在国家转变经济增长方式和产业结构调整的宏观背景下，国资委提出了发展 30 50家有国际竞争力的央企集团 国资委 对央 9、企布局和结构调整规划 政策解读 合为主，迅速做大做强； 组调整。 以主业突出、经营规模大的企业为资源整合主体推进兼并联合； 以国有资产经营公司为平台 进行重组； 主业清晰的央企如果规模没有成为行业领先，或盈利能力达不到一定水平，面临被重组，如华源； 主业欠突出、经营规模小的中央企业集团，也存在为其他央企分解兼并的可能，如中国电子集团整合。 60 80家 2006年 2010年 2015年 100家 120家 30 50家 整合 重组 关系到国家安全、经济命脉的行业，包括国防军工、粮油储备、资源类、基础设施、自然垄断行业等； 国民经济支柱中的骨干企业，包括建筑、汽车、电子、重大装备、冶金等； 商 10、贸流通、服务业等。 扩大规模、提高效益 005 目前母公司兵装集团在经营规模和盈利能力方面，与前 50名中央企业具有明显的差距 兵装集团与央企平均水平相比较 ： 资产规模和主营收入均超过央企平均水平； 利润不到央企平均水平的 10，净资产收益率差距也很明显； 主业汽车制造的市场份额不到 15，未达到十一五汽车产业政策的大型企业集团标准。 注： 利润指标放大 10，净资产收益率指标放大 10000 对比表明 兵装集团在经营规模上与前 50位央企相差 1/3以上，更重要的是利润总额不到前 50位央企平均水平的 3。 因此以现有的盈利能力，期待短时间内快速扩大资产规模是不现实的； 维持现状经营，难以 11、达到国资委对中央企业集团的发展规划要求。 2004年长安汽车与汽车行业比较 企业 一汽 上汽 长安 北汽 东风 销量（万） 比增长率 市场份额 2005年 1 9月 销量 场份额 2 0 0 4 年兵装集团与中央企业平均水平对比020040060080010001200140016001800主营收入 总资产 利润 净资产收益率央企平均 前5 0 名平均 兵装集团005 兵装集团提出了 622战略，实现这一跨越式发展目标，需要在原有产业经营模式之外，探索新的发展模式 沃尔玛改变了原来的商业零售模式，战胜了所有竞争对手，甚至超过通用公司，成为全球最大的企业； 戴尔公司通过与众不同的直销模式，成为 12、 大型跨国公司 变着自己的发展模式 间接资产经营型 被动资本经营型 参与经营程度 高 低 经营重点 资产 资本 企业盈利模式 直接资产经营型 主动资本经营型 资料来源：科尔尼公司 当今企业之间的竞争， 不是产品之间的竞争， 而是发展模式之间的竞争。 彼得 德鲁克 因此， 决定企业成败的不完全是 生产能力、技术优势、管理水平等 ，而是企业存在的发展模式。 005 在央企重组模式方面，国资委正在组建资产经营公司做为投资平台，以资本经营实现国有经济有进有退和资产集中 国有资产经营公司有三类 将 现有的国有投资控股公司 直接改造为国有资产经营公司； 将现有的 大型产业集团下的投资公司、资产管理公司 改造为国有资产经营公司； 按不同 专业 特点，直接组建若干新的 国有资产经营公司。 集中价值，发挥非国有企业不可替代的独特作用；集中于关键领域；集中于主业；集中优势资产。 169家央企可分为两类 产业控股公司 ：以产品为经营对象的控股公司，如中石油、电信、宝钢等； 投资控股公司： 以股权为经营对象的控股公司。 试点： 国开投，。