新元纺织品进出口公司内部管理制度总则(编辑修改稿)

新元纺织品进出口公司内部管理制度总则(编辑修改稿)内容摘要：

负有主责，哪些部门或人员负有协作责任负有 协作责任的部门或人员与负有主责部门或人员共享奖惩，协作部门或人员获得相应奖惩的比例相对小一些。 第十三条 部门领导对其下属行为负有连带责任 如果其下属违反公司规定造成公司损失，部门领导与下属一同受到相应处罚。 当下属作出重大贡献，其直接主管领导可受到连带奖励。 第十四条 管理信息备案制度 建立公司管理活动日志，将管理信息备案，作为日后决策和编写公司发展史的第一手资料。 这也有利于明确管理责任，发现管理问题。 上面提到的公文册，以及各种单据、合同，都要进行备案管理。 备案工作可由总裁办公室信息专员或电脑室资料备案专员 来负责。 第十五条 人事任免的集体审议制度 员工的聘任和免职提案可以由总裁或基层领导提出，但是最后决定前必须经过集体审议程序。 由总裁、被聘人（被免职人）部门主管领导、人力资源部经理、员工代表等组成审议委员会。 委员会认为确实可以聘用或免职，才能最终进入聘用或免职程序，审议结果向公司上下通报。 第十六条 内部定期发行工作简报制度 至少一个月发一次公司内部简报。 通报公司近期经营情况，宣布重大事项，征求职工意见，介绍外界知识。 以后可以逐渐增开反映员工工作经历、业余文化生活等版块。 这是企业内部一种重要的信息沟通渠道， 是企业文化形成的工具和表现的载体。 工作简报的编辑和制作可由战略发展部专人（企业改革专员）负责。 第十七条 培训制度 将对员工的培训作为一种制度，纳入日常管理活动。 培训的内容不止于专业技能，应当包罗万象，着眼于提高员工的综合素质。 当中也包括企业理念灌输以及对公司愿景的认同教育。 员工参加培训的情况将记入个人业绩考评。 另外对于员工自己参加的社会培训项目，公司应适当给予政策和经济上的支持。 第十八条 组建特别工作小组制度 对于公司可能遇到的临时性、紧迫性问题，公司要有制度准备。 组建特别工作小组应对这样的问题，可以在 不耽误公司日常运作的情况下集中精力解决问题。 特别小组的成员可以是内部相关人员，也可以是外聘专家，由一个高级主管牵头即可。 特别工作小组成员接受临时授权处理紧急问题，对公司内部各职能部门拥有协调指挥、获取合作权，工作小组向总裁和董事会负责。 小组随问题解决而解散，工作报酬由小组成员与总裁及财务部长、人力资源部长协商确定。 第十九条 战略管理遵循标准化流程 最高管理层在战略决策时遵循如下流程： 愿景及战略目标 •新元公司最高管理层提出愿景和战略目标 制定功能战略、 业务发展战略及 整体战略规划 •根 据愿景和战略目标，战略发展部制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门和子公司 •根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略，子公司提出业务发展战略并提交战略发展部汇总 •其它职能部门、子公司向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、产品分析及技术等 •战略发展部根据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务发展战略，向新元最高管理层提出整体战略规划 审议 •新元最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见 修改 •战略发展部根据修改意见，主持修改；各职能部门和子公司参与修改。 修改稿提交新元最高管理层 批准 •新元最高管理层最终批准公司战略规划 目标分解 •各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总、讨论 •战略发展部制定整体实施计划并提交新元最高管理层讨论 •新元最高管理层批准实施计划 实施与监控 •职能部门 /子公司根据实施计划来开展工作 •战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整实施计划并报最高管理层 •新元最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划，审议和批准相应的调整和修改 第二十条 资产运营遵循标准化流程 最高管理层在资产运营中遵循如下流程： 项目提出 及论证 •子公司或总部有关部门提出项目要求 •战略发展部报告最高管理层，并组织论证 •财务部、子公司参与论证 分析、论证 •战略发展部将论证结果上报最高管理层讨论，并提出意见 •最高管理层讨论批准项目要求 编制文件 •战略发展部负责统筹有关法律及其他文件的准备工作 •财务部、子公司参与准备工作 •最高管理层批准有关文件 实施 /监控 •子公司负责具体实施 •财务部负责融资与收款 •战略发展部负责监控并在财务部的协助下提出分析评估报告 第三章 总公司对子公司、分公司的管理制度 第二十一条 总公司与子。