鑫科集团组织结构设计报告

鑫科集团组织结构设计报告内容摘要：

1、河北鑫科集团组织设计报告 005 第 1页 鑫科集团 组织结构设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年七月 咨询报告 7 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 2页 导读 1：组织基本理论 1 组织基本理论 2 母子公司管理定位 3 鑫科组织结构 4 职能划分与岗位设置 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 3页 管理组织 组织内涵 组织变革 现代管理组织是以事（工作）为媒介、以人为中心的、正式的职位结构 通常管理组织包含管理体制、组织机构和组织运行规则三个方面的内容，缺一不可 是企业发展过程中长期的、带有全局性的战略任务 组织结构设计是企业管理体系的基础 河北鑫科集团组织设计报告 005 2、第 4页 管理组织 运行规则：指与组织运行相关的规定，包括管理体制的具体规定、职能职责和职务说明书等 管理体制：指企业管理框架、组织机构设置的规定和权限划分的规定 组织机构：规定为完成组织目标需要设置哪些部门、岗位责任 管理组织包括事业管理体制、组织机构、运行规则三方面内容 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 5页 组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织设计的有效方式 职能设计 层次设计 集分权设计 岗位 (职务 )设计 部门设计 纵向结构设计 横向结构设计 组织结构 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 6页 加拿大人 组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计 3、划控制型职能部门和支持服务型职能部门。 中层 基层 战略领导层（高层） 支持服务 型职能部门 计划控制 型职能部门 组织内部分为五大单元，构成相互依托、相互支持、相互作用的有机体 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 7页 组织设计的八大基本原则 组织设计原则 分工协作原则 指挥同一原则 任务目标原则 精干高效原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 集分权原则 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 8页 通过组织诊断看到，鑫科集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变，只有系统提升组织效能才能推动企业持续发展 成熟 阶段一： 创造 阶段二： 督 4、导 阶段三： 授权 阶段四： 协调 阶段五： 合作 大 小 组 织 成 长 各 阶 段 发展阶段 变革阶段 危机。 繁文缛节危机 控制危机 自治危机 领导危机 通过创造成长 通过督导成长 通过授权成长 通过协调成长 通过合作成长 组织规模 幼稚 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 9页 为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境情况进行组织的变革 组织变革 推动 推动 组织受到外部 环境的强烈影 响 组织内部环境 中的力量同样 也能引起变革 组织变革意味着组织的变化，而组织设计就是 建立一个新的组织或改造原有组织、带来组织 变化的过程，是组织变革的重新体现 河北鑫科集团组织设计报告 0 5、05 第 10页 组织变革与管理控制系统的变革必须同步，企业适度分权的同时必须加强管理控制的力度 组织设计目标 提高组织运营效率 增进组织运营效果 保证组织受控，上下目标一致 组织变革 管理控制系统变革 必须同步 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 11页 导读 2：母子公司管理定位 2 母子公司管理定位 1 组织基本理论 3 鑫科组织结构 4 职能划分与岗位设置 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 12页 母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种方式 金融型控股公司 （财务导向） 战略型控股公司 （战略导向） 操作型控股公司 （运营导向） 目的 不区分业务的 6、企业收益最大化 追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展 追求主导产业市场占有率与资本增值 产业 选择 多为上市公司 ， 无明确的产业选择 ,无核心企业 有明确的产业选择 ， 有核心企业 有明确的产业选择 ， 有核心企业 核心 功能 资产管理 资产管理 、 战略协调 操作管控 总部 精简 ,多为财务管理人员 不从事业务经营 经营公司主业 ,人员多 母子公司关系 不稳定 稳定 稳定、密切 控制 方式 通过资本运营手段对被控子公司指导、监控 利用控股权支配重大决策和经营活动 行政手段 优点 财务掌控，简单 决策与执行分开 、 产品经营与产权经营分开 主营业务受到充分重视 举例 三菱、摩根、洛克非 7、勒 日立、丰田、松下、东芝 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 13页 集团总部 （母公司） 的几种定位及它们的差异所在 常见的三种集团管理模式 核心功能 财务 /资产 集团规划 / 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 /物流 销售网络 人事管理 财务管理 战略管理 运营管理（操作） 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务 /资产 集团规划 / 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务 /资产 集团规划 监控 /投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的 8、管理 重要功能 总部功能 + 总部组织机构的管理 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 14页 不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利 /资金回收 企业的高质量 控股类型 财务导向 (金融控股 ) 战略导向 (战略控股 ) 运营导向 (操作控股 ) 协调 中 央 部 门 类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 15页 集团管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务 9、重点 日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 金融控股 战略控股 操作控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 跨区域 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 河北鑫科集团组织设计报告 005 第 16页 目前鑫科集团已发展形成若干企业集合，但尚未搭建规范的母子公司管理体系 （集团）公司 子公司 分公司 事业部 管理控制职能 业务单元 投资管理 资金财务 管理 人力资源 管理 市场营销 管理 生产运作 管理 研发管理 战略管理 业务部门 管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权 河北鑫科集 10、团组织设计报告 005 第 17页 组织跟着战略走，只有基于战略的组织设计才能保证战略目标的实现 企业价值 时间 第一层面 核心业务 钢材贸易 第二层面 战略业务 房地产 . 第三层面 种子业务 钢材加工、担保、能源、物流等 鑫科集团发展战略需要组织结构与之相配套： 未来相当长的一段时间，集团不适于大范围大规模投资发展新的业务领域 目前的核心业务钢铁贸易业务保持持续发展、继续做大做强，作为集团多元化发展的基础和现金流的保障 重点发展的房地产业务，作为集团多元化发展的突破口，形成战略发展的支撑，需要重点保障，在提升能力的同时加快发展 其他种子业务，积极整合资源、抓住时机、有选择地培育发展 河北鑫 11、科集团组织设计报告 005 第 18页 根据管理、法律两条线的原则，在企业内部母公司对业务单元（如子公司）的管控方式取决于母子公司的管理模式 企业战略定位和各业务特征，决定了对业务单元的管理方式，相应决定内部的事业管理体制包括母子公司管理模式 根据事业管理体制及相应的母子公司管理模式，对不同的业务单元可采取一般业务部门、事业部、分公司、子公司等不同的管理方式，实质问题是管控方式及力度 内部实际管理形式 根据工商登记在法律上确认的公司之间的产权关系（纽带），在法律上母子公司是独立的法律主体 法律上意义上，母公司根据 公司法 等法规、通过股权实现对子公司的管控 法律上组织形式 总公司 业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3 业务部 业务部 业务部 总公司 二级 子公司 1 二级 子公司 2 二级 子公司 3 三级子公司 三级子公司 三级子公司 = / 根据鑫科集团内部需要而决定 根据对外需要而决定 河北鑫科集团组织设计报告 Copyright。