中顺纸业组织结构优化报告

中顺纸业组织结构优化报告内容摘要：

1、 北京北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月 机密 广东中顺纸业集团有限公司 组织结构优化报告 第 2页 005 重要说明 1. 本报告作为 “ 中顺纸业集团有限公司组织和人力资源 ” 管理咨询项目成果之一而提交 2. 本报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人 3. 本报告内容仅限于中顺纸业内部使用，未经中顺纸业和北大纵横管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用 注：本报告中所指 “ 中顺纸业 ” 或 “ 中顺集团 ” 是人们概念中的中顺纸业集团有限公司的简称，也是本次咨询服务的真正受益者 第 3页 005 北大纵横按照中顺纸业的具体情况设计了任务模块和 2、执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 母子公司管理控制体系的设计 管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构 主要管理流程的设计 考核和激励机制的设计 部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的基本目标和原则 组织设计的基本原理 新组织 需解决的 主要问题 中顺纸业的发展战略 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 明确监管职能 依托流程保障考核和激励的执行 第 4页 005 导读 母子公司管理体系设计 3、 母公司职能定位 集团公司组织结构设计 母子公司管理控制体系设计 母公司部门及岗位设计 主要管理流程设计 第 5页 005 在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则 管理线 法律线 母子公司 管理运作原则 需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行 母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在子公司股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会形成 第 6页 005 管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式 管理架构 法律架构 总公司 业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3 业务部 业务部 业务部 总公司 4、 二级 子公司 1 二级 子公司 2 二级 子公司 3 三级子公司 三级子公司 三级子公司 = / 管理架构是企业内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理架构的控制是通过业务汇报线，关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 法律架构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构 法律架构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的 第 7页 005 从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现 利 润 利 润 技术研发 采购 生产 市场营销 客户服务 人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展 财务管理活动：资金与财务管理、会计 5、、预算、审计 战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管 支持性活动 基础活动 其它活动：信息管理、法律、行政、后勤 企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面： 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 研发管理 第 8页 005 尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 研发管理 对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制 对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容 集 6、团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等 资金融通，包括直接融资和间接融资 资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用 财务管理 人员任免 绩效考核 薪酬管理等 对企业采购、生产、物流等活动的管理控制 制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制 制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果 第 9页 005 集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上 职能行使方式 管理控制职能 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 研发管理 分权 集权 集团公司拥有审批或知情权，各业务 7、单元制定各自的战略 集团公司制定各级战略，各业务单元实施 集团公司制定各级战略，并负责实施 集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权 集团公司拥有内外部重大投资、处置权 集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权 集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划 集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理 集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施 集团公司委派、管理业务单元高层人员 集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员 集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理 集团公司拥有知情权 8、，业务单元独立进行生产运作管理 集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施 集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作 集团公司拥有知情权，业务单元独立营销 集团公司统一营销管理 集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发 集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施 集团公司统一进行研发 集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作 第 10页 005 从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上 集权 集权与分权结合 分权 集团公司的权利与责任 业务单元的权利与责任 投资收益 9、权 经营决策权 人事决策权 制定并负责执行战略及其他经营决策 负责集团人力资源管理工作 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润 较低层次的人事管理权 执行集团公司的战略和经营决策 投资收益权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定 培养委派业务单元高层管理者 一定范围内业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润 投资收益权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批业务单元战略决策和高层人事决策 业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 保证集 10、团公司获得稳定的投资回报 第 11页 005 职能行使方式的选择深受多种因素影响 影响因素 集权 分权 发展阶段 企业规模 业务战略 业务布局 行业特点 管理水平 信息化水平 创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单） 成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大） 成熟期（规模大、多点布局、业务复杂） 规模小（人员、资产少，组织简单） 规模大（人员、资产多、组织复杂规模） 一元化（业务单一，业务单元差异小） 多元化（业务多样，业务单元差异大） 单点布局（业务集中在单个区域） 多点布局（业务集中在 2个以上区域） 业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持） 业务单元关联度低 11、（业务单元可以独立完成生产、服务过程） 总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元） 总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元） 信息化水平高（信息的收集、处理能力强） 信息化水平低（信息的收集、处理能力强差） 集权文化（总部具有权威、决策有统一性） 分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度 企业文化 集权与分权 第 12页 005 根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型 发展阶段 创业期 成熟期 小型创业期企业 小型成熟期企业 企业规模 规模小 规模大 大型专业化企业 业务战略 一元化 多元化 大型多元化企业 行业特点 业务单元关联度高 业务单元关联度低 大型专业化网络型企业 第 12、13页 005 每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位 操作管理型控制模式（高度集权） 战略规划型控制模式（相对集权） 高 度 集 权 高度分权 生产经营者 战略规划者 价值追求者 战略控制型控制模式（相对分权） 金融控股型控制模式（高度分权） 战略控制者 大型专业化企业 大型专业化网络型企业 大型多元化企业 小型专业化企业 第 14页 005 过去，中顺是一家小规模专业化公司；现在，中顺属于成长期专业化集团 影响因素 集权 分权 发展阶段 企业规模 业务战略 业务布局 行业特点 管理水平 信息化水平 创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单） 成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大） 成熟期（规模大、多点布局、业务复杂） 规模小（人员、资产少，组织简单） 规模大（人员、资产多、组织复杂规模） 一元化（业务单一，业务单元差异小） 多元化（业务多样，业务单元差异大） 单点布局（业务集中在单个区域） 多点布局（业务集中在 2个以上区域） 业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持） 业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程） 总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元） 总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单。