中国诚通控股公司流程报告

中国诚通控股公司流程报告内容摘要：

1、中国诚通控股公司流程报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年九月 2005 录 2005 效的流程体系是企业运营中不可或缺的重要环节，也是企业核心竞争力的重要组成部分 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 政治 技术 经济 社会 流程是 一系列能为 客户 创造价值的工作任务 ；静态的组织结构和动态的流程体系密切联系和相互配合，形成了企业完整的运营体系。 2005 程管理并不是企业管理的全部内容，但是优异的流程管理能够有力推动企业取得战略执行的成功，达成使命 企业的使命是为客户创造价值 1 而给客户创造价值的是企业的流程 2 企业战略成功来 2、自于优异的流程运营 3 优异的流程运营需要有优异的流程管理 4 从流程的视角来理解管理的逻辑 流程管理的主导思想 流程实际就是组织运作的过程；当流程运转起来就构成了企业的组织能力； 流程管理的思想在于不让组织“壁垒”把你挡住，帮你把割裂的组织和世界流程化；传统的组织结构是分层的，流程管理的思路则趋向于把行政机构的刚性打破。 2005 程管理与其它管理手段相辅相成，为中国诚通搭建起健全的企业管理体系，促进企业的持续发展 部门职责 岗位职责 岗位评估 集团战略决策流程与主业务流程 规 章 制 度 管 理 办 法 组织结构 总裁办公室 人力资源部 风险管理部 党委办公室 老干部中心 财务管理中心 战 3、略发展中心 资产经营中心 运营管理中心 绩效考核 薪酬管理 关键业务流程 关键管理流程 企业文化 2005 过对流程体系的梳理和优化，还可以为企业管理模式和组织结构明晰、细化和演进提供依据 管理风格与决策机制 战略中心、管理中心、资源中心 职能域 1 职能域 N 公司关键职能职责 权限分配与协同原则 管理事项与授权原则 以优秀的产业战略统御能力，高超的国际化资产经营技能，成为中国最具实力的国有投资控股公司之一 各职能部门定位 集团愿景 集团总部定位 通过对流程的梳理和优化，合并相近职能、新设和强化对实现公司战略的关键职能 明晰总分（母子）以及职能部门之间的权限界定，固化相应业务处理 2005 4、录 2005 部调查显示：员工普遍认为现有流程比较合理，而且对本部门流程也都比较清楚 数据来源：诚通员工调查问卷 合理，能够保证工作的顺利完成 基本合理，不会影响工作的正常完成 不合理，影响工作的正常完成 很不合理，工作不顺畅 多数 的员工认为控股公司的现有流程基本合理，不会影响工作的正常完成 绝大多数 的员工表示清楚本部门现有流程 0% 非常清楚 基本清楚 不太清楚 不清楚 2005 现有流程体系的完善程度没有得到员工的认可，而且公司的内部运作也没有达到高效率的目标 0% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 已经很完善，而且执行良好 比较 5、完善，但执行不力 完善不完善是次要，关键是要能够执行 不够完善，而且执行不力 很不完善，无法执行 数据来源：诚通员工调查问卷 认为流程体系比较完善的员工明显 少于 认为不够完善的员工；而且 多数 员工认为与流程体系的完善程度相比，执行更为关键 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 很高，问题能够得到及时解决 一般，不会影响工作的正常开展 低，经常影响工作的正常开展 很低，严重制约工作的正常开展 没有 员工认为公司能够实现高效运作 2005 过对员工工作方式的调查分析，我们发现控股公司员工的流程运作的认识不够正确，工作方式存在一定问题 数据来源：诚通员工调查问卷 在 6、工作需要与相关部门协调时，只有 少数员工选择了会直接与其它部门的具体负责人员协调 在工作流程的执行方面，只有 少数 员工表示会遵守规定的工作流程 0% 直接与其他部门具 体负责的人员协调 直接与其他部门的 领导协调 向自己的直接上级反映 向最高领导反映 规定的工作流程 以往的经验 领导指示 根据工作不同随机决定 2005 工认为流程体系的最大问题在于执行，而执行中的最大问题是缺少流程管理部门对流程运行进行评估以及流程中对各部门的工作划分不清楚 流程中审批环节过多 流程中缺乏监控环节 流程中对各部门的工作划分不清楚或者不正确 缺少流程管理部门对流程运行进行评估 流程没有及时随着部门职责和岗位职责 7、的变化而改变 其它 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 应当设立独立的流程管理部门对公司的工作流程执行情况进行监督和评估 职责不清跟部门职责、岗位职责不清晰有关系，应该在岗位说明书中对职责进行界定，并在流程中表现出来 2005 录 2005 据现有流程体系的诊断分析，项目组对诚通流程体系进行了完善和设计，主要采用了梳理优化和重新设计两种方式 设计方式 示例 原因 梳理优化 收文管理流程 发文管理流程 内部审计流程 预算编制流程 预算执行与调整流程 目前已经有一套成文或约定俗成的操作程序 经过长期实践具有一定合理性 需要重新优化以提高组织效率，加强控制力，更加适应组织运行 8、 重新设计 战略规划制订流程 绩效指标体系设计流程 投资决策流程 投资管理流程 资产处置审批流程 资产评估流程 集团战略转型以及业务发展而形成的新业务流程 集团组织结构调整使得流程需要重新设计 依照流程设计原则，重新设计，以满足诚通发展的需要 2005 程梳理优化与设计的主要方法是价值链分析法，而将参照法和职责细分法作为补充 决策流程 职能管理流程 业务运作流程 价值链分析法之外还有两种补充方法 ： 参照法 ： 参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流程比较，能够更全面地列出企业流程； 职责细分法 ： 依据企业中各部门的职责进行细分，对关键职能进行分析，然后找出与此一一对应的流程； 9、 依据企业中创造价值的关键业务活动，来确认企业流程 价值链分析法 ： 企业所有活动都可体现在决策 /管理 /业务三个层次上 在 决策层 的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展； 在 管理层 的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务； 在 业务层 的每一项活动都要体现增值性； 资本运作 资产经营 项目管理 风险管理 战略规划 /经营计划 财务会计管理 人力资源管理 行政办公、信息化管理 行业分析 资产处置 2005 目组坚持了重要性和紧迫性相结合、控制与效率相结合、设计和优化相结合的原则 流程梳理的原则 1 2 3 4 重要性与紧迫性相结合 价值增值原则 控制与效率相结合 设计与优化相结合 重 10、点关注对公司关键业务有重大影响的流程； 重点关注影响公司生存与发展，迫切需要解决的流程； 示例 ：公司战略规划制订流程、资金计划与审批流程 流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动 示例 ：预算编制流程、内部审计流程 流程设计兼顾控制与效率，在保证对关键业务有效控制的前提下，尽可能提高运作效率 示例 ：投资决策流程、资产处置审批流程 在对公司现有流程优化和梳理的基础上，对目前缺失的流程进行全新设计 示例 ：内部竞聘流程、部门绩效管理流程 2005 且在流程设计中，对每个工作流程均明确其流程所有者，以利于流程的顺利运行 工作流程被分割于各个业务或职能部门里，一方面没有专人对本部门的流程负责，另一方面没有专人或部门对整个流程进行管理和协调。 没有流程所有者使得工作流程在各个部门的接口中存在过多的时间间隔，降低了流程效率，成为流程运行的瓶颈。 并且，容易出现各部门追求自身流程的质量而危害企业整体流程的运行质量的问题。 部门。