市场营销战略瑞克a德维尔克-20xx年7月(编辑修改稿)

市场营销战略瑞克a德维尔克-20xx年7月(编辑修改稿)内容摘要：

理能聚焦于生产力改进上来。 在制造业被有效运用的的管理技能被严格地运用到服务业只是一个开始。 即使有很多失败的例子，但某些技术如全面质量管理、最佳价格分析、流程再造、即时应 16 变管理、团队式管理以及时基竞争有助于制造业经理专注于生产力并在流程中让公司起死回生。 虽然将这些技能运用到服务业会更复杂，但却可以帮助管理人员有效地为顾客提供高质量服务。 这里的关 键是这样的技术将制造业经理的注意力重新聚焦于中心问题上：基本操作的效率。 如果以同样的尺度运用到服务业企业中，应该可以产生类似的效果。 对服务业生产力基于管理的策略 证据无可争议地支持服务业生产力以管理为导向的观点。 主要有以下五条证据： (1) 普通服务业公司同最佳运作的服务业公司大而持续的差距； (2) 许多服务业公司生产力增长的波动性模式； (3) 某些特别事件如管理层收购表现了高度未被利用的潜力。 (4) 我们对个别公司生产力绩效的细致案例分析。 优秀的服务公司与其竞争者之间存在较大而且稳定的差距，这是支持对服务业生产力管理导向的 认识最主要的证据。 一个行业内最多产的公司与其他的公司之间巨大的差距可以在 地区贝尔运营公司 找到平均。 这些电话公司由于继承了共同的贝尔系统，使用同样的基础技术、支付同样的基本工资并在同样的基本劳动协议下操作。 他们的员工也共享同样的背景和培训。 其技术也由设备供应商或共享的 Ramp。 D 工具 – 贝尔通信研究而开发。 而地区公司经营总计大约有一半的成本差距， 1991 年从伊利诺伊贝尔公司每条电话通路线为 384 美元，而纽约电话公司则为每条 564 美元。 其他地区也有类似的差距。 就客户服务成本来说，每条线在西部只需 美元，而纽 约电话公司则高达 美元。 因为专利技术很少，理论上各公司的生产力应该相同，所以绩效上的差距一定能反应管理人员的效力。 在其他行业如银行、经纪业及零售业也可以发现类似的差距。 所有那些行业的很多企业采用最佳的管理方式，就一定可以达到可观的累积效应。 设想一下下面的情景：假如一个行业最佳经营企业与落后企业之间的生产力差距为3： 1，如果 20 年后所有落后企业能够补平这个差距，那么本行业就可以达到 3%的年生产力增长率。 另一证据支持管理人员推动生产力的观点，许多公司的生产力增长的持续性和数量普遍波动。 一般的循环周期是这 样的：管理层开始担心成本和利润，宣布降低成本并裁员，接着很长一段时间内一切太平直到下一次管理层的介入。 最明显的一个例子就是中信集团信用卡分部在上世纪九十年代早期的经历。 1990 年，中信集团被普遍认为是信用卡发行商中经营最有效率的的企业，比其主要的竞争对手成本都要低。 它的管理费用于 1991 年增加大约 6%，在公司普遍减少成本的压力下降到 3%，然后在接下来的两年内飙升到 27%，这 27%的增长是一种影响所有经营的全面现象。 在如此短的时间内发生如此急剧的变化跟传统经济逻辑格格不入，体现了管理人员对成本问题保持重视是何 等重要。 本例中，造成管理人员分心的源头来自 17 经济萧条期坏账前所未有地增长，耗费了管理层大量的时间。 强调对信用损失的管理是可以理解的，因为如果净信用费用进一步上升，将对公司的财政造成灾难性的影响。 然而当管理层的注意力从基础经营上被转移时，操作成本的上升恰好突显了管理层维护生产力增长的核心角色。 这种被普遍观察到的生产力波动模式 – 极少改善的阶段跟着快速前进的阶段，如果没有彻底衰败，无法通过经常被引用的资金、劳力和技术来解释。 这是因为这些因素在每年的基础上只对一个公司的整体生产力起边缘效应。 投资和贬值任何时候只对 公司的资金储备有少量影响。 员工流动对公司劳力影响也不大，而且技术也是以相对稳定和可预测的速度而变化。 所以为了理解生产力是怎样波动的，需要首先而且重点观察公司的管理层活动。 如果把几个特殊的情况聚集在一起，就可以看到第四条支持管理层改变生产力的证据。 例如：融资买入最成功的公司几乎全部是因为他们有能力将管理层的注意力集中在基本运营的效率之上。 如果这些公司经营水平停留在或只接近潜在的生产力水平，这样的机会是不容易获得的。 管理层保持注意力的重要性 一个使得服务业生产力难以得到提高的因素就是，跟大量的制造业企业要 求产品工程师关注长期项目不同，服务业公司倾向于给员工分配临时工作。 1990 年康涅狄格互助保险公司决定提高几个部门的生产力，他们是这样做的。 引进就职于另一家保险公司曾成功节省成本 35%的外部运作执行人。 目标部门的任务小组开会后，计划 1991 年裁减员工 25%，下一年再减10%。 关键职位由一小部分外部人员担任，其他工作由信息技术部门成员来执行。 工作主要是为显示原先运作特点的多种数据库建立一个普通图形接口，然后将保险、保险金过帐、制定新政策以及贷款等流程连为整体。 涉及的技术都标准而且可行。 资金大都投入在个人电脑工作 站和编程服务上。 留下的员工不需培训就可以上岗。 有些流程在两年内进行几次回访，令人惊奇的是，当第二次回访流程的时候，生产力比第一次通过时要高。 换句话说，第一个回合还没有完全发挥其潜在改善能力。 这样坚持下去，成果令人刮目相看， 1991 到 1992年间里，康涅狄格互助保险公司设法减少后台支持运作职位 128个，超过了原先员工总人数的 25%。 总投资估计为 7 百万美元：大约 4 百万为投入到电脑上的资金，另外 3百万为额外经营费用。 每年大约节省 4 百 5 十万美元 – 回报超过 60% 后台反馈次数之类的质量措施大大提高， 均归功 于新的流程。 到 1992年中期，本项目的主要推动者，公司的首席执行官宣布他将在 18 个月内辞职。 于是此项目的成功戛然而止，高级管理人员开始争相谋取最高职位，包括外来负责生产力计划的运作执行人在内。 部门间的焦点和合作也迅速消失。 对进行改善不再重视，大家都只关心自己取得的成绩。 虽然项目持续到 1993 年末，但从 1992 年中期以后员工总数就少有减少，管理层的注意力已经放到其他地方去了。 18 很明显，一旦管理人员的注意力不再持续，生产力就不再提高。 考虑到这个问题的严重性，就可以理解为什么项目会终止。 竞争性的压力显然有重要作用 ，如同压力对达到利润目标或杜绝损失所起的作用一样。 而潜在的、更似是而非的解释是：管理层是稀缺的资源。 如果优先考虑收购、股价操作以及公共关系，生产力绩效就会落后。 如果优先考虑基础运作的改进，生产力自然会增长。 管理的挑战：了解服务 虽然管理层的效力可能就是促进服务业生产力的因素，但是要在宏观经济的层面上看到本产业的改进还有很长一段路走。 因为服务业不仅规模庞大，而且更重要的是难以管理。 对比服务业与制造业中管理人员面临的挑战就可以发现这种复杂性。 两者之间最重要的区别就是服务业比传统制造业涵盖更广泛的活动。 经济学 家和许多管理人员想把服务当成一个没有区别的混合物，然而未能如愿。 医疗、投资管理、零售分销、民办教育、电讯、干洗以及票据处理可能都属于服务活动，然而他们却在生产力方面表现出不同的挑战性。 管理人员必要的第一步就是认清本公司活动的特点，针对不同活动采用专门的方法。 我们的研究发现一项有成效的方法，如果通过合适的技术，可以有效组成高度制自动化的大型工作环境，来区分诸如数据处理之类的交易 处理活动，例如涉及大型经济的本地相互关联的经营分销活动（批发和零售）、小型、分散类似制造业的活动（如干洗及汉堡包制作），以及设计直接 的人际关系和稿件分析能力的高水平活动（如医疗投资银行及法律）。 因为适合各个类型活动的生产力改进策略不尽相同，如果要改进生产力，就必须识别出不同活动的各自功能，这些功能通常植根于同一公司内。 服务业与制造业之间的第二个区别在于，服务业的工作本质上是多功能的，制造业则不然。 典型的例子就是快餐工作者的角色。 他们的责任通常包括生产（制作快餐）、零售服务（送食物给顾客）、客户服务（保证顾客吃得舒心），以及交易处理（收账找零），某些情况下，还会涉及到仓库管理工作以及简单的建筑维护。 因此，测量、监督及改进个人绩效是一件相当 困难的事。 所以，改进组织绩效的工作需要对员工的实际行为进行仔细观察还要注意怎样才能将他们的活动连为整体。 这种复杂性通常会阻碍效率改进工作的进行，因为消极的员工通常会声称变化会影响他们工作的能力。 为了解决这个问题，管理人员需要考虑全盘管理工作。 在一个组织内用许多类似的单位进行最佳实践分析（在服务中经常如此）对管理人员来说是一个好的开端，因为有效的单位会提供关于管理技能及绩效目标的有用信息。 同时，组织间的对比可以让公司避免重复过去的错误。 通常，流程分析也是一个有用的工具，用来发现服务人员可以同顾客互动的方法。 连 续的分析和质量管理技能反馈保证了关键功能的全面持续提升。 我们的研究表明，合理应用本套工具可以像在制造业一样在服务业获得绩效大丰收。 19 第三，制造能力可以穿越时间通过实体的存货目录进行分发，而服务能力相对固定且不能依靠详细目录来存储其能力。 相对于制造业来说，服务业操作更加死板，涉及设置在需求预期中的能力的基本水平（例如电话线、开关或店铺的数量）。 而且，有时候很难说明一项服务是否具有适当的能力数量，因为根本就没有可以拿来衡量“清仓”或是存货量的标尺。 因此，服务业管理人员要提高生产力不仅必须让能力使用最大化，而且要 确定这种能力到底是什么。 再考虑两个行业间劳动力规划的区别。 制造业中，多余的能力引起存货的聚集，从而引起临时或必要的话永久的裁员。 长远而言不会有新的雇佣，因为被裁减的工人在等待着从事原先的工作。 在服务业，因为运作是分散的，多余能力的迹象不会很明显，人事调整就会更加不稳定和不均匀。 在业务萧条期间，服务业公司有两种反应： 1. 停止工作不裁员，因而留下多余员工； 2. 没有任何裁员准备，既停止工作又裁员，无论被裁员工与被停止的工作是否密切相关。 因此，许多工人继续作为顾问或合同工留下，打乱了原定目标。 要改进生产力，服 务业比制造业更需要仔细进行劳动者规划。 此类规划必须是再造工程、质量管理或其他改善绩效技术驱动手段的一部分。 还应该注意，这种规划可以减少或根除粗心的裁员的可能性，以免造成后期不必要的负面压力。 第四，两个产业间的竞争本质不同。 制造业的产出是可运输的。 规模经济要么是全球性的，要么就不存在，制造商直接的竞争相应为全球性的，这就使得制造业企业不能享有免除国外竞争强力冲击的本地小生境，而服务业则主要以本地为主，两种行业情况截然不同。 服务业通常是不能运输的 – 想想医院、餐馆以及商店还有一些大型服务机构（如折扣零售业 中的沃尔玛公司及 Target 公司）已经获得规模经济，保证了受保护的当地市场阵地。 许多服务业的本地性减少了激烈的竞争压力，且可能在公司范围内增加效率，然后在产业范围及经济范围内消散。 例如：改进后的零售效率不会在当地水平上转换为低价或高质量，相反，此类改进只会刺激能够掌控操作效率的新竞争者的加入。 反过来，他们的加入也不会压低或抬高服务质量，相反会在本地竞争者中将存在于市场中的销售额进一步细分。 在小份额销售的基础上固定成本分布到每个公司，大大地补偿了原先效率的增长，因而在行业范围内，所产生的生产力增长率。 对于管 理生产力改进的方法，服务业经理实际上必须更加专注和细心，必须对工作场地的活动及角色进行识别和定义，随时设想合适的提高生产力的策略以保证工作责任的重要元素不会丢失，执行经过仔细构思，平衡的人力资源及劳力管理策略并在没有全球竞争压力的情况下同其他干扰进行斗争，专注于绩效的改进。 然而，不可否认的证据表明，处于前沿的服务业企业确实比其他一般的竞争者取得更高的绩效水平。 有些企业达到的成绩令人瞩目。 所以说管理上的挑战显而易见。 20 案例：地中海俱乐部 以上是地中海俱乐部就客户满意度调查得到的结果。 地中海俱乐部是一家 为渡假者提供全包自由行服务的旅行社：达到目的地的机票、食宿、服务、各种娱乐（包括运动、舞蹈、戏剧等）。 这种旅游套餐全价为两星期 1000 美元，相对于其他渡假选择，这是一个非常有竞争性的提议。 俱乐部的场所活跃着一群朝气蓬勃的年轻人，大多数为在工作稳定之前想要环游世界的毕业生。 这群人由一个人带领，其职责是为他们创造一个永难忘怀的假日环境。 在这群年轻人返家 3 星期后开始进行调查，回应率为 60%，相比其他类似公司的回应率要高得多。 地中海俱乐部在世界范围内分布有大量场所，大多环境怡人，提供简单食宿，配备广泛运动及休闲设施，包括网球、滑水、潜水等。 每日有大量可供选择的渡假计划。 地中海俱乐部每年接待 80 万游客，其中 20万为新客。 客人平均满意度为 80%。 满意的顾客中有 30%的回头客，是行业中平均回头率的 4 倍。 本机构主要依靠“口碑”。 70%的顾客是因为朋友或家人的推荐而选择他们的渡假机构。 只有 30%来自广告。 因素 卡萨布兰卡 科斯 巴厘岛 综合满意度 92,5 80,2 90,1 娱乐 95 70 92 机票 72 75 78 食物 78 90 85 设施 75 78 80 气氛 93 70 92 维 护 70 89 80 运动指导 93 68 95 房间舒适度 72 90 85 团队导游 98 72 95 服务人员 92 68 90 安全 70 75 68 思考题： 1. 分析以上调查，你最重要的结论是什么。 2. 计算每个新顾客的未来价值 3. 如地中海俱乐部将顾客满意度从 80%提高到 90%，利润会怎样增长。 4. 采取什么措施可以实现满意度从 80%到 90%。