尚米服饰公司员工职业生涯规划书(编辑修改稿)

尚米服饰公司员工职业生涯规划书(编辑修改稿)内容摘要：

员工职业生涯规划方案 11 1. 任公司低一级职务一年以上； 2. 年终绩效考核在某一分值以上； 3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。 管理职系人员除具备以上 晋升 资格 后， 还须具备 以下任职条件 ，并可依据以下各级管理水平考虑员工晋升的高度。 技术职系 的员工 除具备以上晋升资格后 ，还须具备技术职系的任职条件。 技术职系任职条件应根据公司实际情况，结合技术职称等级，由人力资源部与技术职系各部门负责人一起制定 各级技术 能力 评定 标准。 销售职系、支持服务职系人员根据公司实际情况，由人力资源部与职系负责档位 任职条件 5 级 （ 1） 业务流程的建立者或重大流程变革 的 发起者。 （ 2） 调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序 、 技术 或者 方法。 （ 3） 可以指导整个体系的有效 运行。 （ 4） 能够洞悉和准确 反映 本专业的发 展 趋势，并提出具有前瞻性的思想。 4 级 （ 1） 精通本专业大多数领域 的 知识，对本专业其他领域有相当 程度 的了解。 （ 2） 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。 （ 3） 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响， 推动 和实施本专业领域内的 重大变革。 （ 4） 通过改革现有程序 或 方法来解决本专业领域内复杂 、 重大的问题。 （ 5） 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 （ 6） 能够把握本专业的发 展 趋势，并使本专业 发展 规划与之相吻合。 3 级 （ 1） 具有全 面 的良好的知识和技能，在主要领域是精通的 ，并对相关领域的知识有相当的了解。 （ 2） 能够发现本专业业务流程中 的 重大问题，并提出有效 的 解决方案。 （ 3） 能够预见工作中的问题并能及时解决。 （ 4） 对体系有全面了解，并能准确把握各组成 部分 之间的相关性。 （ 5） 能够对现有的方法 或 程序进行优化，并解决复杂问题。 （ 6） 独立 、 熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 2 级 （ 1） 具有本专业中一个领域 的 必要知识， 并在 工作中多次实践。 （ 2） 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对 而 言是程序化的。 （ 3） 在 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。 （ 4） 能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 1 级 （ 1） 有限的知识和技能， 而且 往往未在工作中实践过。 （ 2） 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的 、 局部的工作。 在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法 或 程序解决问题。 （ 3） 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 员工职业生涯规划方案 12 人一起制定职系 内部 任职条件。 第二十八条 内部晋升的程序 当管理岗位出现空缺时， 人力资源部 应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候 选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工， 由 部门负责人提议 并 填写 《 员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 》 （ 见附录 三 ），人力 资源部初审 并给出定级提议 后 ， 报 公司决策 委员会审批。 当有两个以上 候选人符合晋升资格的，由 人力资源部 组织对符合晋升资格的候选人进行测评。 第二十九条 当职系 内部 人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补 岗位 空缺时，则转入 岗位 竞聘 和外部招聘 程序。 第四 节 岗位轮换体制 第三十条 岗位轮换 根据岗位 转换的规定，各部门岗位 员工有 转向 其它岗位的发展 机会 ，在具备与现有岗位 同价值 的 相应岗位资格 后， 经过必要的审核和考核后 ， 可以进行 岗位转换。 岗位轮换 分为 部门内岗位轮换及 跨 部门 岗位轮换。 第三十一条 岗位轮换的设立，是为了拓宽 公司 岗位人员知识架构 ， 培养公司管理人员 等因素而设定的一种职业发 展方式。 第三十二条 岗位轮换 也可作为公司因岗位人员工作不适而调整人员岗位的一种方式，但调整前应与岗位人员进行良好沟通。 第三十三条 在员工需要部门内岗位轮换 时，须经 岗位部门 负责人 认可，而跨 部门岗位轮换时， 还须 与 目标岗位部门 负责人 提前沟通 并得到认可后 ，方可进入 岗位轮换 工作程序。 第三十四条 员工的岗位轮换 ，应参照目标岗位的资格标准进行相应岗位转换。 员工职业生涯规划方案 13 第三十五条 员工的岗位轮换 根据工作情况 不同， 申请 时机 也 不 相 同 ， 人力资源部应制定各岗位可申请及批复 的 时间。 第三十六条 相关工作程序 各部门负责人对本部门各岗位人员的任职资格和业绩进行动态管理，当岗位人员的资格和 业绩符合岗位轮换条件时，填写《 员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 》（ 见附录 三 ），报 人力资源部 审核。 第三十七条 人力资源部对 各部 门岗位轮换申请进行审核，结合员 工职业发展档案及目标部门 负责人 建议给予定级提议。 对于符合岗位轮换条件的一般员工在经公司主管领导同意后，由人力资源部 直接批准 执行 ；对于 关键 岗位 员工的岗位 轮换 申请， 经人力资源部 审核 后，报公司 决策委员会审议，公司总裁审批 ；对于 公司 高级管理 人员的岗位轮换申请，经总裁审核后，还需报董事会审批。 员工职业生涯规划方案 14 第五章 员工开发措施 第三十八条 为 了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种 活动对员工进行开发。 第三十九条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。 第四十条 培训 公司的培训 包括专门为员工设计的外 部 培训计划和内部培训计划。 针对不同人员 公司 采取不同的培训计划。 有关培训的具体规定参见 《 北京 尚米服饰 有限公司 员工培训管理制度》。 第四十一条 绩效管理 绩效管理 用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 1. 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。 考核 评价系统使员工理解当前的 绩效与目标绩效之间存在的差异 ， 找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助 员工 制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。 2. 员工的 上级主管 应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高 员工 能力。 绩效管理的具体操作按 《 北京 尚米服饰 有限公司 绩效 管理 制度》 执行。 第四十二条 工作实践 为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。 公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、 岗位 轮换、工作调动、晋升等。 1. 扩大现有工作内容： 在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。 即安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的 员工职业生涯规划方案 15 新途径等。 2. 岗位 轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。 通过 岗位 轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。 3. 工作调动：根据员工的个人爱好、资 质、经验、学历和 业绩 表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。 4. 晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。 工作开发的具体操作按本 方案 第 四 章 中 关于职业发展通道的规定执行。 第四十三条 开 发性人际关系的建立 为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系。 （一） 导师指导 由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。 导师负有指导开发经验不足的员工的责任。 指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。 采用导师指导 制度应坚持以下原则： 1. 指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚； 2. 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧； 3. 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的； 4. 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平； 5. 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。 员工职业生涯规划方案 16 （二） 职业辅导人制度 为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进 公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业 生涯指导政策得到贯彻和落实，公司可制定 职业辅导人制度。 这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。 具体操作按本 方案 第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。