富祥连接器电子集团内部运营管理诊断报告(编辑修改稿)

富祥连接器电子集团内部运营管理诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

个正在发展的企业，并不利于稳定发展，特别是作为一种象富祥集团这样的微利企业，长期依靠银行资金和供应商的资金进行生产经营活动，存在着 一定的财务风险。 四、物流系统的诊断 A、基本评价 在当今，国内外较大型生产加工类企业在物料供应方面都采取了自成体系的一体化运作的方式，以有利于保证计划生产，提升物流供应的能力，以及节约成本，进行标准化、数据化管理。 富祥集团现行的物流管理系统客观上被地域分割为两大部分，横岗的业务由施先生负责，东莞的业务由洪先生亲自挂帅，这种物流管理模式具有一些明显的好处，如采购工作效率高，容易迅速发现和控制漏洞，能够将采购成本控制在尽可能低的水平。 但应该说，物流系统是富祥集团薄弱的环节，关键是缺乏统一的指挥系统和相应的 管理制度，企业经常由于缺料导致停产，部门之间扯皮，浪费严重，成本高居不下，物料管理一笔糊涂账，整个信息交流在管理系统中不通畅，部门间不能有效沟通，各自为政，物流系统的这种混乱不堪现状导致了非均衡生产状态。 由于目前富祥集团的整个物流管理不是建立在为企业生产系统服务，而是为了控制物料采购过程中的漏洞和防止物料在流动配送中的损耗而建立起来的管理模式，这种物流系统不能满足生产需要，是发生上述现象的根本原因。 B、现状与问题 缺乏物流系统应有的一体化运作格局 目前，富祥集团虽然在大陆生产基地的物 料供应主要由横岗方面负责，表面上实行了统一，但实际上横岗和东莞有所分工，但基本是一种板块管理，而非系统管理和一体化格局，能够适应富祥集团三地运作特点的整个物流系统没有建立起来，影响了企业物流系统的统一性，造成采购有缺失，供应不到位，库存管理混乱，责任不能落实。 物流系统缺乏强有力的统一指挥 富祥集团在物流系统最大的问题在于缺乏强有力的统一指挥体系，以及相应的管理制度和合理的业务流程，从而使物料计划缺乏有效性和权威性，使整个物流系统不能与 生产现场作业很好地衔接，导致了一系列的物料管理问题的出现，甚至使物流系统发生混乱，成为影响整个集团公司的生产和经营的主要因素。 物料需求计划的制订存在缺陷，在执行上没有权威性 富祥集团目前的做法是：市场部把拿到的产品订单分配给横岗公司和东莞公司生产，然后两公司分别制定自己的生产计划，东莞公司要把生产计划提供给横岗公司的物控部，由横岗公司的物控部根据两地的生产计划，工程部做出的 BOM 和详细的生产订单来制定总的物料需求计划，最后交采购部门去执行。 在这一过程中，横岗公司物控部制定的物料需求计划的内容并不详尽， 有许多物料还需根据生产的实际进度在今后的零星采购中补齐。 采购部门在执行物料需求计划过程中会根据库存物料的品种和数量，以及自己的经验，进行一系列所谓“非标操作”去完成物料采购任务。 由于物料需求计划内容不全，与生产计划的衔接也并不十分紧密，加上采购中过多的凭经验的“非标操作”，从而使整个公司的物料需求计划的权威性尽失。 在富祥集团物料需求计划实际上只具有参考作用，而没有强制执行的权威性，这是富祥整个物流系统的最大弊病之一，也是物料供应不能满足生产的关键原因之一。 采购的合理性存在问题 富祥集团的采购是独立的 ，但却没有进行系统衔接，由施先生和洪先生直接管理，走线形流程，而非依靠系统操作，因而非常脆弱，而在实际工作中，许多物料管理部门又与生产系统捆绑在一起，受既有生产方式的影响，很难科学化起来。 并且在采购上，由于受一味追 求低价采购，忽略原材料质量的狭隘低成本观念影响，购回的元器件不良品比例很高，这导致了生产出现较高的废品率和返修率。 物料管理制度不健全和业务流程不合理 这主要表现在：（ 1）香港市场部的订单先到工程部，再到 PMC，再到采购部，最后将物料入库。 但东莞桥头和深圳横岗都有 PMC 部门，而且东莞的物料由横 岗配送，物料计划基本上也由横岗来做，从而造成东莞的 PMC 部门的名存实亡。 这样势必造成整个物流系统的许多混乱现象的出现。 （ 2）在物流系统最高领导直接插手最基层的采购工作，而且现有的物料管理规章和制度不健全，业务流程不合理的情况下，必然造成富祥集团整个物流体系管理情感化严重，上下沟通难，左右协调更难。 上层不能及时知道下面采购人员物料采购计划执行情况，具体经办人员又常常要等待上面的指令才知道下一步工作该做什么。 生产部门又不知道物料部门的物料是否有保障。 （ 3）仓库管理制度有问题，没有呆废料的预计与处理制度，虽然有物 料验收、进库和出库管理程序，但如何预防、定期检查和处理呆废料的管理制度却不存在，呆废料的处理是随机性的，由企业高层领导者想起来了，就派专人处理一次，没有程序化，制度化地进行常规处理，这就产生了富祥集团呆废料处理中的漏洞百出，也造成了物料帐目与实物不符。 存在着重采购控制而轻生产过程控制的倾向 在富祥集团的物料管理过程中，存在着重采购控制而轻生产过程控制的倾向。 由于在生产过程中，没有物资消耗定额控制，在生产中各工序环节工人为抢生产进度而不计物耗，哪种办法省事就采用哪种办法组织生产，这样会造成巨大的非工艺性 物料的损额和生产过程中十分惊人的物料浪费、损耗，例如，富祥集团每月花在包装材料上的费用是一笔巨大的数字，其中就有由于没有安排好人去校对包装印刷的菲林错误，给公司带来了每月大约 30 万元的损失。 物流管理和控制的计算机自动化程度低 在富祥物料管理的各个环节的信息处理主要还是依靠手工，甚至连经过市场部、工程部的许多重要技术文件（包括物料清单、产品的零件表和材料单或 BOM 清单等）都还是手写，应用计算机管理的基础工作比较差，整个物流系统没有控制主要物料消耗、其他辅助材料消耗、燃料动力消耗以及工具与低值易耗品等的消 耗定额。 这些指标是物料管理的基本依据，又是控制产品成本的工具，还是推行计算机管理重要条件。 没有建立基本参数和标准的存档，没有制度化和系统化的管理程序，富祥在物流系统的管理中就不能广泛采用一些如ＡＢＣ分类法控制，经济批量采购法等等之类的科学方法和物流控制措施。 五、生产系统的诊断 A、基本评价 富祥集团在产品大类上比较集中，技术复杂程度也不算太高，但生产过程的组织比较复杂，主要是品种多，客户要求特殊，批量要求急，制造过程有属于离散性的生产性质，零部件众多，工序繁复，在零部件加工和各加工工序间，有大量的中断和间 隔，并有许多非标作业，当然也有装置性连续作业，在整体管理上任务比较繁重。 但总的来说，富祥集团的生产系统是一个有效率的系统，具有比较强的开发能力，对新技术新工艺吸收能力强，在工程开发上基本能够满足既有产品系列在广度上（例如能生产出各种型号和尺寸的黑白电视机）和深度上（从黑白电视机到监视器再到彩色电视机）的发展要求。 从管理上看，生产过程具有较好的衔接性，产品在加工制造中各工序的安排比较合理，生产系统内各环节的产能一般保持均衡性。 富祥的生产系统还具有较高的柔性或者灵活性。 每当更换新机型、新产品时，这个 生产系统依然能保持它应有的产能和生产效率。 这是因为在公司生产系统内有大量多面手的技术能人和熟练技工，并 有经验丰富、懂技术的、具有权威的领导者。 另外，富祥的生产系统与市场部门、产品开发部门结合得较为紧密，三者在大的动作方面一般衔接较好，这与三个部门的领导者是老搭档，彼此了解，相互默契有关。 但富祥集团的生产系统基本属于一种血汗工厂的模式，主要靠能人及其经验在发挥作用，科学管理和数据化管理的水平不高，在管理制度方面存在着敝端，从工程开发到生产过程都存在着一些薄弱环节，从而影响着生产的稳定性和产能的进一步提升。 B、现状与问题 生产指挥系统不统一 富祥集团的生产系统分布在东莞和横岗两地，两地生产应该由统一的生产指挥权威和统一的生产计划和物料需求计划来加以调控，但实际没有做到。 两地生产分属于不同系统，由不同的管理者指挥，与市场密切相关的工程部设在东莞，而与生产的主要基地相关的物料采购和供应则在横岗，这样造成整个公司分离操作和远距离协调，降低了整个生产系统的运行效率。 生产系统与相关职能部门的关系没有理顺 首先是生产系统与工程部关系没有理顺，目前富祥集团工程部承担着全集团的新产品新技术开发和负责解决生产过程中 日常技术问题两大职能，这就造成工程部在技术力量的分配上两者不易兼顾，常常影响生产过程中工艺、技术难题的及时解决。 其次是与采购、物控和仓库部门的关系也没有理顺，各部门由于业务流程没有严格的制度规定，常因信息沟通的非程序化或传递脱节，造成物料供应不能满足生产计划完成，仓库常常没有生产所急用的物品，造成生产系统停产。 另外，生产系统与人事部的关系也存在着不规范的问题，从正常的管理程序看，生产系统管理人员的岗位工资应由生产部门与人事部协商 制定并通过人事部把它制度化，但富祥集团（尤其是东莞分公司）生产系统管理人员的岗位 工资确定则缺乏这种程序，常常有同样岗位不同工资，甚至出现低级岗位比高级岗位人员工资高的不正常现象。 工厂布局不合理 富祥集团的工厂分布在横岗和东莞两地，而两地在生产产品方面有重叠的地方，两地都生产组装成台的小屏幕黑白电视机，都设有模具厂，而玻壳和显象管厂都设在东莞，这样的工厂布局会增加整个集团公司生产组织的难度，也会增加零部件和物料在横岗和东莞两地之间的运输成本。 生产均衡性存在问题 生产系统经常会发生一些生产计划被打乱，工人在计划期内时松时紧，产出不正常，甚至停产的现象，从而影响生产系统产能的充分利用。 引起生产不均衡的主要原因包括： ▲ 物料供应和控制系统管理混乱，使生产系统常常处于停工待料状态，以停产报告计，月份待料最多时曾达到 150 多次，少时也不下 20 次，生产线上常常会发生使用了质量有问题的物料而停工或返工的现象。 ▲ 生产设备老化，也是影响生产均衡性的一个重要因素，有很大一部分设备是带病（设备因老化而不能完全排除故障）生产，如TV501 模和 TV504 模常常处于带病生产之中，前者工作速度慢、停机次数多，只能发挥其正常状态产能的 60％左右，后者也经常会因为采购零配件而处于停产状态。 ▲ 生产计划与 物料需求计划衔接不好，缺乏权威性统一协调。 ▲ 因工程部工艺技术文件传递和生产技术难题解决不及时而造成停产。 ▲ 管理制度不健全发生的人为停产。 富祥的产品质量控制系统是空白 在目前富祥的整个生产系统中虽然设有质管部门，但只负责厂里的产品统计，在交货时应付客户的一些要求，整个公司没有专门的技术管理人员来负责生产过程中全面的质量管理和控制工作，这距离现代企业全面质量管理的要求差得太远。 正是由于缺乏完善的质量控制和保证体系造成采购环节大量的不良元器件和物料被生产线上采用；而且致使流水生产线设计上的因素导致产 品在生产的移动过程中易被碰伤，导致返工问题长期得不到解决。 因此，在富祥的生产线上尤其是电子分厂的产品废品率或返修率特别高。 此外，富祥集团的质量保证体系硕果仅存的就只有过去推广 ISO9000 产品质量认证时设置的机构，现在该机构还保留着，但只有一个人，也没有履行任何品质监控方面的职能。 生产成本控制系统没有建立起来 首先是富祥集团的工程部没有制定出生产过程中每道工序的原材料消耗定额标准，财务部门又没有制定出每批产品的计划成本，从而使得生产成本控制失去基本的依据。 其次，富祥集团的订单多，生产任务十分饱满，整个 生产系统上上下下都是以完成生产任务为首要目标，只要完成生产计划任务就皆大欢喜，从观念上忽略了生产过程的成本控制。 另外，公司没有制定出专门的控制生产成本的具有奖惩性质的规章制度，来调动与生产有关的各级人员控制生产成本的工作积极性。 生产系统人员的文化程度普遍偏低 生产系统的工人和管理人员文化程度和素质普遍偏低。 这种情况是由于生产类型（中低档产品和劳动密集型）和企业文化原因所致，加上生产线上许多岗位工作条件较差，例如高温、高噪声、强烈的化学药品刺激气味，故很难招收或吸引高文化、高素质的人。 生产系统 的人员素 质状况对于富祥集团在生产过程中提升现代化水平，采用先进的工艺技术是一大障碍。 生产系统管理模式和理念不合理 富祥的生产系统管理模式不科学，长期以来实行的是以人治为主的模式，生产运行常以管理者个人的意志为转移，生产组织过程中发生大量的难以预料和难以处理的不规范的所谓“非标”现象。 生产管理制度不健全，组织机构不协调、业务流程不太合理是形成富祥集团特有的人治为主的生产管理模式的基础；有章不循，管理者越级越权提挥和随意干预，是造成人治生产管理模式的主要原因。 六、人事行政系统的诊断 A、基本评价 富祥集团员工的 流动性不大，特别是中层干部保持着相对的稳定性。 员工的稳定保障了生产的正常、保证了产品质量、技术开发的连续性。 这说明，富祥集团在人事行政方面的管理基本是成功的。 富祥集团的行政和人力资源由一个部门管理，从减少管理环节和管理费用上，起一定的作用。 但行政事务的繁杂琐碎，占用大量工作时间，造成人力资源管理投入力量不足。 从东莞公司的情况看，人事行。