世贸滨江新城桥梁工程项目人力资源管理

世贸滨江新城桥梁工程项目人力资源管理内容摘要：

主方项目组织结构的建立是项目成功的组织保证，也是 项目管理的首要职能。 因此，在设置业主方项目组织结构时，要从“一切为了 确保项目目标的实现”这一根本目的出发，遵循目的性原则、管理幅度原则、 系统化原则和环境适应性原则，使各部门或个人的目标与组织目标一致。 通过 限制管理幅度，保证业主方项目组织内部的良好沟通，适当划分层次，使每一 级领导都保持适当的领导幅度，建立高效率组织以便能集中精力在职权范围内 实施有效的领导。 由于桥梁工程项目管理本身具有 复杂多变的特点，其工作内容纵横交错， 其项目组织结构也比较复杂。 业主方项目组织需要妥善处理好各类关系，有计 划有组织地处理各种经济关系、行政关系、人事关系等，争取得到各方的理解、 支持和配合，使项目按预定计划顺利实施。 业主方项目组织是个完整的组织系 统，其组织结构设计需要考虑多方面的因素，还要考虑到环境的变化对组织的 影响，建立适应项目环境特点的组织系统，使项目组织在项目环境变化时具有 一定的灵活性及可以变革性。 影响设计的因素如图 4． 2所示。 确各自的职责，熟练掌握该职务的业务流程和相关的技术知 识，各项目人员应 合理搭配、相互协调配合工作。 在项目中选拔合适的负责的项目管理人员，不 但要按照上级的指示和工程项目的规定标准完成项目指标，还要沟通协调各岗 位项目人员之间的关系。 在项目实施的过程中具有承上启下的作用，保证对项 目所有相关方的合格满意。 因此，选拔良好的项目人员并进行合理搭配，能够 使项目各岗位人员进行良好的互动循环，使项目各岗位人员有效地进行协调和 配合。 4． 33项目人员培训与激励 加强对项目经理的素质和能力培养有利于实现工程项目目标，使项目利益 相关方都达到都满意。 根据项目的地域性、专 业性，对项目经理进性专业化培 训，让其了解并掌握正确的施工方法，解决项目经理普遍缺乏理论知识的问题， 就要加大对项目经理的理论教育力度，并加强对项目经理的动态管理，进行人 力资本投资，把项目经理培养成熟悉项目管理、适应技术进步、熟悉国际惯例、 具有开拓创新精神、勇于创建精品工程的复合型高层次管理人才。 在培训中应 坚持系统性原则，坚持以人为本和学以致用的原则，细化培训内容，将当前有 关桥梁业的国际惯例、市场信用、质量、安全等方面的法律法规、标准规范及 相关的要求融入培训，增强项目培训的系统性和实用性。 对项目 人员的培训有上岗培训、绩效管理技能培训、安全培训等。 给项目 人员提供深造和培训的机会，使其个人素质、能力得以提高，并组织优秀员工 参观考察，增长见识，开拓视野，同时放松身心，有利于其个人发展以便能够 更好地为项目服务。 此外还要组织工程项目管理人员、项目经理、施工负责人、 安全员学习国家、行业及企业有关安全生产、劳动保护的规定和规章制度；进 行安全培训和安全教育。 要参加施工的所有工人在进入岗位前，均要进行入场 安全教育和岗位安全技术教育。 特种作业人员要经过专业培训考核，持证上岗。 在组织施工生产时，要树立 “安全第一、预防为主”的指导思想，增强安全意 识，把安全工作渗透到各个环节中去。 项目人员培训如图 4． 5所示。 项目人员的激励方式的选择必须结合桥梁工程企业的实际情况，结合员工 归属感比较强的特点，使物质奖励和精神奖励相结合、内在激励与外在激励相 结合、 J下面激励与负面激励相结合，广泛利用奖励和惩罚这一杠杆来规范员工 的行为，通过满足员工较高层次的需要，调动他们的工作积极性，使激励维持 较长时间，达到比较理想的效果。 具体在操作过程中可以采用组织员工深入学 习、在理想和信念的层次上激励全体员工，从而激发员工强烈 的事业心和使命 感。 根据内在激励的原理，通过双向选择等方式为员工调整工作岗位，尽量使 每位员工都能在自己喜欢的岗位上工作，激发员工的创造性，满足员工获得自 我实现的需要。 根据按需激励的原则，无论是人力资源部还是各部门，在激励 问题上都应该针对不同的员工进行，找出每位员工的差异的和动态的需要，尽 量满足他们的最迫切的需要即主导需要，尽可能提高激励的效价和激励强度。 利用一种“明星效应”，恢复评选先进工作者的制度，并且让当选者的照片上光 荣榜，广泛宣传当选者的先进事迹，使榜样更具有号召力和感染力，满足当选 者的 自尊的需要、激发其他员工的荣誉感、成就感和自豪感，激励员工奋进， 扶正祛邪形成一种好的风气，使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气， 将员工的行为引导到组织目标所期望的方向。 尊重员工、关心员工，与员工建立平等、亲切的感情，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的 心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神； 提高福利待遇、增加休假时间等方式为员工提供物质激励来提高员工的工作积 极性。 绩效工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太 小的状况， 体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对 企业产生信任感，调动员工的工作积极 |生。 4． 3． 4项目人员竞争与开发 建立稳妥的项目人员队伍，拓展项目人员竞争是很重要的。 项目以竞争为 手段，便于实现项目人力资源优化配置的创新。 在企业内部实行项目经理和项目管理人员竞聘上岗，规定所有项目经理的 产生必须通过竞争优胜劣汰产生上岗。 在承接施工项目的同时，即开始项目经理 的择优选择、竞聘上岗工作。 通过招聘项目经理竞聘上岗的，并有意识地将那些 事业性、责任性强、学历高、年纪轻的同志 推上项目经理岗位，有效改善了项目 经理队伍的文化结构和年龄结构，有效地改善了项目人员凝固、刚性化的弊端， 促进项目自身进行精简、降低开支。 项目对外分包队伍进行招投标，其中既有项目招投标前期竞聘上岗并同 步参加招投标的，也有项目招揽后的，这样在人工费、工期、质量上产生比价效 应，有效地转移了项目成本风险。 在项目内部引入竞争机制，并采用灵活高效的用人机制，具体体现在公平 竞争，招聘上岗，使人才脱颖而出，让人力资源价值得到充分的体现；不拘一 格选用人才并提拔使用，避免用若干条条框框如年龄、资历、学历等限制人才 ， 把真正有识之才选择到合适的岗位。 项目人员开发必须与组织中的项目管理框架同步进行，从而提供培训、业 绩评估、分派工作和职位晋升相关的机制。 加大人才引进和项目人力资源开发 的力度，树立“注重实绩，竞争择优”的用才理念，完善以“事业留人、待遇 留人、感情留人、机制留人”的各项制度，使项目团队中多是高度主动性和具 有熟练技能的员工。 在项目开发中的工期与质量采用分值进行量化绩效考核， 不单注重质量或进度，将二者统一起来。 4． 4项目人员绩效评价体系设计 桥梁工程项目绩效评价体系设计得合理与否，直接影响着桥梁工程 项目的 质量，建立科学、规范的项目绩效评价指标体系，合理地对工程项目绩效目标 的实现程度及效果实施进行考核与评价，并把绩效评价与薪酬体系紧密结合起 来。 4． 4． 1项目人员绩效评价指标体系设计 桥梁工程项目绩效评价指标是项目绩效评价模型的骨架，科学建立评价指 标体系是决定评价工作成功与否的关键。 如果评价指标选择不当，或者缺少关 键指标，则会影响评价结论的精度，甚至会提供错误的决策信号。 根据目标管理法和关键绩效指标 (KPI)法确定工程项目的关键性评价指 标。 这些关键性指标的选择和运行结果直接关系到工程项目预 期绩效的实 现。 关键绩效指标是用于考评和管理被考评者绩效的定量化的标准体系。 桥梁 工程项目业主方也拥有自己的设计施工队伍，施工组织运行按照决策层、管理 层、作业层分离的原则，实行一级核算、两级管理、队为基础。 如图 4． 6所示。 知道依据什么。 (1)管理层关键绩效指标的确定 项目部的管理层都必须熟悉项目合同的主要条款包括造价、工期、质量标 准、付款方式、承包范围等，答错一处都要扣分，扣到本考核项目为 0分。 管 理层关键绩效指标由以下三项指标确定： ①工作服务对象的不满意程度：嬲人总计 100分，每抛人扣 1分，扣完 为止。 如不满意为 n次／人，则得分为 100— n，权重为 0． 4。 ②安全质量方面的企业不满意程度：项总计 100分，每项扣 1分，扣完为 止。 如不满意为 11项，则得分为 100一 n，权重为 0． 4。 ③直接上司的不满意程度：项总计 100分，每项扣 1分，扣完为止。 如不 满意为 n项，则得分为 100一 n，权重为 0． 2。 一般管理人员的直接上司为各部 部长，部长的直接上司为项目经理。 总分为上述三项之和，满分为 100分。 (2)作业层关键绩效指标的确定 作业层关键绩效指标根据岗位说明书，对项目人员进行考核，并每月按时 上报《项目人员考核表》到项目人力资源部备案。 得 1分，否则，扣 1分。 由 以下两项指标确定： ①工作未达到要求的程度：项总计 100分，每项扣 1分，扣完为止。 如达 不到要求的程度为 11 项，则得分为 100一 n，权重为 0． 8。 ②出勤未达到要求的程度：项总计 100分，每项扣 1分，扣完为止。 如果 达不到要求的程度为 n项，则得分为 100一 n，权重为 0． 2。 总分为上述两项得分之和，满分为 100分。 无论是管理层还是作业层，对于不便于针对单独项目个人进行考核的则对 项目团队进行同样的考核，由项目团队将扣分落实到个人。 工 程项目关键性绩效评价的考核指标设计主要有工程组织对项目团队的 绩效评价指标设计和项目团队对团队成员的绩效评价指标设计。 工程项目组 织对项目团队的关键性绩效评价的考核指标的主要设计应从最终结果和过程中 各目标的实现两方面来衡量，从行为和结果多层面选择考评指标。 主要考核指 标见表 4． 1。 的调整，对不同指标设定不同的权数，更准确地突出项目的要害因素，权数应 该是相对固定不变的，如果调整应该在评价前进行，以免造成被评价单位操纵 权数、提高评价分数的结果。 4． 4． 2项目人员绩效评价 项目绩效评价模型的应用 按照层次分析法，先有效运用关键绩效指标。 成 功应用关键绩效指标 KPI需要决定关键绩效指标、收集有关数据、计算关键绩 效指标、报告绩效结果、进行相关分析、采取必要措施、进入下一循环七个基 本步骤，这些步骤是循环进行的，形成了项目绩效的持续评价与改进。 项目绩 效评价的步骤如图 4． 7所示。 析、采购招投标、项目开工准备、合同执行和管理过程、工程实施和管理、项 目资金使用和管理、项目竣工评价、项目运营状况的分析评价、项目财务经济 效益的分析评价和项目发展具体项目工作中的数据。 收集方法通过查看已有的 记录或进 行全新的调研，掌握资源、进度、质量、成本、安全、生产、利润等 重要数据，同时从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息，便于更好 地计算关键性指标。 、 (3)计算关键绩效指标按照工程项目组织对项目团队的考核指标和项目 团队对项目成员的考核指标进行，采用定性指标和定量指标相结合使用的方法。 工程项目组织对项目团队关键绩效评价指标计算如下： 工期及时竣工率 =本期止已竣工项目数／本期止应竣工项目数 工程款到位率 =本期己到位工程款／本期应到位工程款，体现项目盈利质量 合同条款履行率 =按要求履行的合同条款数／应履行 的合同条款数 经营行为规范率 =1一违规经营行为数／经营行为总数 劳动生产率 =施工产值／员工总数 总资产周转率 =工程收入／平均总资产 质量优良率 =本期质量优良的单位 (项 )工程数／本期验收的全部单位 (项 ) 工程数 成本降低率 =(上期工程成本一本期工程成本 )／上期工程成本 完工金额比率 =完工经费总额／原预算金额 提前完工率 =提前完工的单位 (项 )工程数／单位 (项 )工程总数 新技术推广项数指本企业未应用过的技术首次在工程项目中应用的次数 人身负伤率 =工伤员工数／员工总数 工程顺利移交率 =符合设计功能要求、顺利移交工程 数／应移交工程总数 预算经济率 =本期预算结余／本期预算金额 预算效率 =工程预算项目调整损失数额／总预算金额 索赔收入占项目造价比例 =索赔收入／总承包价格 总资产报酬率 =净利润／平均总资产 员工能力包括高技术员工比率和全员专业受训率，即高技术人员和接受培 训人员占全部项目员工的比例数来辨别员工的能力情况。 员工满意度是定性指标，以调查问卷的形式确定期满意程度。 这些指标体系是结合施工企业和工程项目的实际情况，工程组织评价项目 团队绩效时应重点考虑的指标，也可考虑其他指标，以获得最满意的评价效果。 其中所有 的评审指标都会有个标准值和实际值作比较确定每项绩效百分比。 标 准值可以根据历史数据、国家有关部门颁布的行业标准和国内外实践中公认的 标准来进行测定 142J。 过程评审和结果评审各自结果按照简单平均方法求得最后 结果，在按照过程评审指标权数 0． 4和结果评审指标权数为 0． 6，综合加权求 得各个部门的绩效百分比，然后和作业层、管理层求得的分值相乘即得出该部 门的实际分值。 工程项目绩效考核通常以项目参与单位的考核为主，一般不直 接对项目成员考核，目的激发所有项目人员参与重大项目的荣誉感和使命感， 使项目形成凝聚力并顺 利完成的项目目标。 在计算。