卓越人力资源管理实务训练教程(编辑修改稿)

卓越人力资源管理实务训练教程(编辑修改稿)内容摘要：

固定资产折旧 管理费用比 10% 15% 40% 30% 10% 15% 25% 35% 5% 4% 广告费用比 5% 4% 科研总费用比 10% 15% 员工满意度 80% 85% 以专业顾问公司的调查为依据 人员流失率 10% 8% 其中计划内占流失率的 25% 同类产品信誉排名 全国第五位 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据 客户忠诚度 20： 50： 30 30： 60： 10 成长力顾问 《 绩效目标管理 》 流程 目标设定 目标分解 目标认同 过程管理 成长力顾问 (1)目标设定 公司在市场上未来 10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 公司要求全体管理者和员工认同的价值； 公司股东、董事会汇报的核心关注； 可以质化、量化的思考和决策； 公司建立企业文化和员工团队的依据； 公司的所有行为的方向。 成长力顾问 （ 2）目标分解 量化全公司的目标为阶段性目标； 分摊量化以后的公司目标到所有部门； 部门将量化以后的公司目标分派到岗； 个人岗位对量化目标任务的落实检查。 成长力顾问 实例：人力资源指标 骨干力量保留率； 总流失率的原因； 总人工成本人均产出； 付酬小时及在岗小时； 年度培训小时、级别获益比例； 人事经理平行部门接纳； 人力资源任务平均完成时段。 成长力顾问 (3)目标认同 自上而下 〈 工作目标 〉 已经诞生 上下级平等沟通 双方认同 〈 工作目标 〉 其中一方不认同 承诺 绩效考核 和后果责任 双向提出完成目标的资源，支援 终止 成长力顾问 目标设定之原则 A、具体明确 B、可衡量的 C、可完成的 D、符合现实 E、时效力 成长力顾问 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注  授权给执行者自己订立目标 成长力顾问 目标设定练习 题 目 内 容 A B C D E 8000万以上 5名客户电访 20%工作绩效 5%营业额 10%忠诚度 A具体明确 B可衡量的 C可完成的 D符合现实 E时效力 成长力顾问 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 成长力顾问 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下： １．相当杰出的表现 ２． 超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： 成长力顾问 （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 １杰出 ２ 超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受 成长力顾问 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 １杰出 ２ 超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受 成长力顾问 半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手的问题。 李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您 对吴子仁的考绩不公平。 王领班：怎么会。 我王贺丰做事一向秉公而行，怎会有徇私行为。 李经理，您且说说看他们是怎么说我处事不公。 李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。 王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考核分数，您看，他理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是。 虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢。 案例讨论 ： 员工的考核问题 成长力顾问 案例讨论 （接上页） 李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导致工作情绪低落，这损失可大了。 何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。 王领班：您说怎么办呢。 吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。 李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小失大，为了吴子仁这么一个人 ... 王领班：因小失大。 如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生误解，那才遭呢。 问题讨论： 对于李经理和王领班的看法，您是否赞同。 您建议本案应如何处理。 成长力顾问 角色扮演 绩效面谈  财务经理 会 计  生产主任 生产工人  销售经理 销售代表  市场主任 策划专员  人事经理 招聘专员 成长力顾问 绩效辅导 目 标 走动管理 过程检讨 及时具体 咨询授权 支持鼓励 双向反馈 尊重诚恳 期望 /探寻 成长力顾问 第三节 薪。