天鑫服饰公司衬衫缝制精益生产研究报告(编辑修改稿)

天鑫服饰公司衬衫缝制精益生产研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

品数量。 因此 ,裁片的捆扎数量越多 ,半成品库存越多。 (3) 生产周期长。 生产周期 =半成品传递的时间间隔 工作位数。 半成品传递的时间间隔越长 ,生产周期就越长。 (4) 生产不均衡。 未测定各工序的作业时间 ,生产管理人员缺乏数字依据 ,凭借经验进行流水线编排。 粗略安排作业人员数量 而 不严格按照流水节拍运行 ,容易造成工作氛围松散 ,形成流水线堵塞。 (5) 质量不稳定。 拆分后的工序仍较为复杂 ， 作业难度较大。 在制品数量 较多 ， 不能在短时间内发现质量问题。 (6) 按时交货率低。 生产的不稳定性 ,增加了制定生产计划的难度 ,降低了生产计划的完成率 ,直接影响按时交货率。 (7) 对熟练工人依赖程度高。 对承担关键工序作业任务的工人依赖程度高 ,若这些人员离职 ,很难在短时间内找到替代人员 , 容易影响生产进度。 (8) 员工思想上存在问题。 这个也是最重要的一条，上面七个问题都是在企业中存在的，这些问题都是阻碍企业发展的绊脚石，但更会阻碍企业进步的最大问题却是人的思想。 人的问题是目前阻碍精益生产管理进行的最大问题。 除了精益知识和文化素 质上的欠缺外，更严重的是企业上下各级人员的心态、旧习惯思维和性格弱点。 这些弱点植根于几千年的文化传统影响，不容易轻易转变。 首先是 员工的 惰性。 这种惰性并非表现在行为方面的好吃懒做，而是表现在精神方面保守、循规蹈矩的守旧心态。 缺乏危机感、做一天和尚撞一天钟，满足于现状而甘于混日子，缺乏危机感和紧迫感，因循守旧，拒绝变革，这样的心态无法支撑一种新事物的存在；其次是执行力的问题。 受儒家思想影响的国人总是习华北水利水电学院毕业论文 惯于中庸之道，过犹不及，差不多就好，执行命令不认真，解决问题不彻底；凡事留有余地，此次放过，下不为例，自律性差。 执行力严重影响到精益生产的推行效果，低效反过来又会动摇推行的决心，最终会阻碍生产的提高。 华北水利水电学院毕业论文 4 精益生产在天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的应用 天鑫服饰有限公司的衬衫缝制生产线具备了引入的条件 天鑫服饰有限公司的衬衫缝制生产线与汽车制造业在引入精益生产管理方法之前的情况存在很多类似之处。 (1) 实施精益生产前的生产现状非常相似。 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。 丰田公司的 Fujio Cho 阐述了可被消除的七种主要类型的浪费，包括过量生产 、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费 [4]。 这些浪费在服装加工企业普遍存在。 在车间，经常发生由于辅料到料不齐产生的停机等待现象。 为杜绝这些浪费，精益生产要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位，这正是服装加工业改进的目标。 (2) 面临的市场需求变化非常相似。 顺应人们不断追求着装个性化的要求，服装订单发展趋势为多品种、小批量、快速交货，原有的单品种、大批量生产方式已经无法满足客户要求。 现有服装缝制车间一般产品转换需要二到三天时间，才能正常出成品。 生产线柔性制造能力差，这与当时汽车行业面临的 状况非常相似。 (3) 改进目标一致。 不论现在的服装业还是实施精益生产前的汽车制造业，都有这样的改进目标：提高企业的柔性制造能力，结合大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种高质量产品的低成本生产。 所以我国服装业应尽快摆脱落后的生产及管理方法，尽早地实行精益生产。 天鑫服饰有限公司在质量管理上有很大的不足，整个厂的生产效率较低，生产能力根本没有发挥出来，管理者和职工的素质不高，生产设备相对落后等。 在未来发展的时间里，随着科技在服装生产设备上应用的不断深入，以及人们对管理经验的总结和管理知识的学习与 应用，天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的生产状况、产品的质量和品位都会有很大提高。 现在国内的很多服装企业已经开始推行精益生产这一生产模式，并取得了良好效果。 精益生产推崇只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品的思想理念 [9]。 其核心是 ：零库存和快速应对市场变化。 基于这一核心理念 ,我们可以将现有的衬衫缝制流水线重新改造。 华北水利水电学院毕业论文 精益生产管理在天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线的应用 生产设备的适度更新 在企业经济条件允许的情况下，适当的对生产设备进行更新。 实行 精益生产 就应 适度的 自动化，提高生产系 统的柔性。 精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术，按此原则来提高设备的效率和柔性。 在提高生产柔性的同时，并不拘泥于柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。 这非常适合自动化程度不高的服装加工企业。 能够在不增加大规模投入的情况下实现多品种、小批量、短周期的订单加工 ，以满足各种客户的各种需求，更很大程度地调高了生产效率。 减少不为产品增值的环节及岗位 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。 丰田公司的 FujioCho阐述了可被消除 的七 种主要类型的浪费，包括过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费。 这些浪费在天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线中普遍存在。 在车间，经常发生由于辅料到料不齐产生的停机等待现象。 比如，一件服装由于水洗标未到，由于交期紧张不允许换产品，合侧缝的工人就会因此停机等待。 搬运浪费是很容易被忽视的一种人力和工时浪费，同时也是服装车间普遍存在的浪费之一，包括由于车间布局不合理造成的搬运路线过长；由于工序安排不当，造成流水线倒流，增加了不产生价值的运输；因质量问题返工造成的来回抱送等。 再就是库存浪费，库存浪费 包括仓库由于原材料采购过早造成的库存空间和资金占用；仓库成品发货不及时造成的空间占用；还有工序安排不当造成的劳动力浪费、操作动作不规范造成的时间浪费、返工返修造成的时间及材料浪费等。 精益生产管理又被一些人称为成本的杀手锏。 这足以说明通过精益生产的实施 ,可帮助企业获得成本的大幅度缩减。 从财务角度说 , 节省一元钱比多赚取一元钱对企业的贡献更大。 早在丰田精益生产的创始时代 ,精益生产的创始人大野耐一就归纳了影响企业创造价值的七大因素 ,也就是我们常说的七大浪费 :工序的浪费、不良品的浪费、库存的浪费、生产过剩的浪费、 搬运的浪费、等待的浪费、动作的浪费企业通过组织消灭七大浪费的活动 ,可大大降低企业的成本。 在目前中小企业浪费随处可见的现状下 ,精益生产的节约效果会更加明显。 为杜绝这些浪费，精益生产要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位，这正是服装加工业改进的目标。 华北水利水电学院毕业论文 生产前进行预测 精益生产不单单是针对生产的流水线上，它更应深化在生产的各个环节之中。 在生产之前，我们首先应对生产数量进行预测，生产数量一般取决于企业所接受到的订单数量。 针对这个订单数量我们应该制定详尽的的制定生产计划。 在工厂内进行的是少品 种多数量的生产时 ,接受订单次数少，订单批量大的话，即使无法制定周密的计划，流水线也不会停滞，照样可以进行生产。 但是如果订单次数增加的话，如果不计算出哪一个工作必须在什么时间出货的话，要遵守交货期就会变得很困难。 衬衫缝制的生产计划一般是根据过去花在裁剪、缝制、后整理等各个部门的标准时间数据进行推测，然后可以制作从接受订单到出货必须要花费多少时间的估算表。 营业部门则根据这个数据，来确定交货期。 在这个数据的基础上决定交货期，可以防止接受超过自己能力范围的订单以及交货误期的发生。 基于精益生产管理的 天鑫服饰有限公司衬衫缝制生产线改造 应用精益生产管理对衬衫缝制流水线进行改造，应注意很多方面。 精益生产推崇 只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品的思想理念。 基于精益生产的衬衫流水线设计应尽量减少在制品数量、消除等待时间、缩短生产周期 ,以达到减少在制品库存、消除浪费、快速生产的目的 [14]。 因此 ,衬衫缝制流水线改造可以从以下几个方面入手： 第一，逐渐减少传递的在制品数量 ,实现“单件”流水。 精益生产主张的“单件”流水 ,并不是指绝对的单件进行传递 ,而是指以适合本企业产品类型的最小传递数量进行在制品传递。 服装 企业可以循序渐进 ,逐步减少每扎裁片的数量 ,最后实现“单件”流水。 第二，科学合理的地组合工序 ,促进衬衫缝制流水线平衡第一步 ,分解出衬衫最简化加工工序 , 并测定工时。 精益改造后以 28 人为一组进行作业，由天鑫服饰有限公司的数据测得总加工时间为1024 秒。 由公司数据计算节拍：节拍 =总加工时间 /作业人员数 =1024/28= 秒 第三步 ,按照加工顺序、将部分同类工序进行组合 ,使组合后的加工时间等于或近似等于节拍或节拍的整数倍。 经精益生产管理改造后，人员安排如表 41 所示。 第四步 ,理论检验流水线是否平衡。 通 过对工序负荷率与编制效率的 计算从理论上检验 华北水利水电学院毕业论文 流水线是否平衡。 第五步 , 根据工人的熟练程度与动作频数合理安排作业内容。 表 41 基于精益生产的衬衫缝制流水线工序拆分及人员安排表 精益模式的员工管理 精益生产要求企业里人适其位、人尽其职，不应该出现人力资源的浪费。 因此，根据员工个人兴趣及绩效表现，对 于那些不能适应本职工序或者在本职工序上行有余力的员工序号 工序名称 作业人员数 /人 1 门筒粘衬、 画领 1 2 烫门筒、 烫衣身门筒中位 2 3 切领、 切筒布 1 4 坎下摆 1 5 落右筒布 1 6 落左筒布 1 7 剪开筒位、 修剪筒布、 拉肩 1 8 压肩线、 平车定领两端 1 9 车暗线上领 2 10 平车上领窝织带 1 11 平车定领窝织带 1 12 封筒 5 13 上袖口 1 14 上袖 1 15 埋夹 2 16 袖部位压明线 1 17 车脚衩 5 合计 共 17道工序 28 华北水利水电学院毕业论文 工，可以按个人兴趣及时进行岗位的调整。 另外，项目负责人除具有精益求精的实干精神与认真负责的工作态度外，还应该对项目所涉及的专业知识有全面、深入的了解，这也需要通过对部分员工进行定期的轮岗，将其培养成为多面手。 基于这两方面原因，技术部建立了岗位轮换制度。 该制度主要包括以下几点： 一是在绩效定量考核中，对连续两个月工作量达不到基本要求的员工必须换岗。 二是对于部分绩效考核优异的员工，可根据个人兴趣及意愿，由个人提出申请，经部门经理批准后进行换岗。 三是对于部分项 目负责人进行岗位轮换，培养其多方面的专业素养，满足项目工作的要求。 在工人的工资发放上也应进行改革，工人工资方面应摈弃传统的个人计件工资制度，采用团体计件，从而提升系统整体性。 传统生产模式实行个人计件工资制度，员工自己做多得多，做少得少。 所以她们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、流程不顺、堆货、品质不良等，更致命的是不易发现问题，结果产品一旦出现返工就是整批。 而单件流生产线实行的团体计件工资制度则完全不同，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她们赚取的钱是平分的， 这样就会使她们的团队精神加强，生产线上也不会出现员工之间或员工与 QC 之间发生争吵的情形。 自然，久了之后生产线上人员安定、感情加深，这个集体就更加团结，生产力也就提高了。 凡是人都会有从众心理，别人怎么样我也要跟着怎么样，都想在集体中被重视。 在传统生产模式生产线上，员工是单独的个体，缺乏团队精神，只会顾着自己的工序车缝，哪里还会去监督别人；同时，自己做得不好或做得太慢也是自己的事，最多返工自己来返或延长上班时间来弥补；而实施团体计件，所有员工都是同时上班同时下班，不容许个别人自己加班，生产线上每个员工的作用都 相当 于领班 ，都要去监督别人，同时也被其他人监督，做得太慢或做错了其他人都会被你连累，这样在生产过程中，他们就会不知不觉地约束自己，消除了偷懒的念头，品质观念也跟着加强。 精益生产管理中的阶段性评价 精益生产管理需要对天鑫服饰有限公司的人财物进行合理的调配，这其中涉及到了很多问题，我们在这一过程中必然将遇到很多阻力。 所以，精益生产管理在天鑫服饰有限公华北水利水电学院毕业论文 司的衬衫缝制生产线上的实施并非一朝一夕就能够完成的，为了能够很好的实施，我们应当把完成这一艰巨的任务分成很多阶段来完成。 在精益生产每一阶段的 实施过 程中，企业内部人员要充分沟通，以保证工作的实效性。 企业领导也应时刻关注该每一天的进程， 同时，根据 每一天的 工作进展 对该阶段的实施效果及时进行完善 ，安排针对性方法培训，以加强员工改善技能和意识。 每一 阶段 结束后，企业人员充分沟通后，分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价，并依据。