KPI设计思路与实施实践教材

KPI设计思路与实施实践教材内容摘要：

1、（学员用教材） 教学大纲 一、 1、企业发展战略与绩效管理 2、 二、 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标 /客户指标 /过程指标 /员工管理指标 设计的基本原则 四、指标库的建设 1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 1、企业战略展开与常规 、 经营检讨与改进 、 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4、 5、 教学大纲（续） 第一章 在绩效管理中的作用 战略规划 经营目标与计划 经营检讨 前景、任务、价值 和侧重点 3年度目标和几个关键行动 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 绩效监控与检查 2、年度诊断 让整个公司参与进来 总重点 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果 1. 企业发展战略与绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。 长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。 业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。 反之，企业战略实现的可能性就越小。 如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发 3、展指明了方向。 战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 ,确定经营成果的期望及行动方案。 经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。 一方面经营计划要瞄准企业战略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。 经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。 要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定 4、期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 业高层在绩效管理中的责任 1 2 3 4 51标的制定 2- 制定企业年度计划 3 4定改进计划与部署改进行动 1注绩效变动状况，动态协调工作关系 5、21估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2 3 123利分配等的关系 4战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用，见图 7其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 6、 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 战略发展部分管 企业管理部及财务部 分管 人力资源部分管 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。 相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。 效管理的基本流程 持续改进 集 团 目 标 确 定 部 门 目 标 确 定 个 人 目 标 确 定 考 核 沟 通 反 馈 Y 行 为 标 准 7、 N 绩效管理循环 目标设定 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 部门目标分解 部门经营检讨 企业战略 计划调整 个人考核指标确定 绩效辅导过程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌，见图 7绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 2、 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现 8、战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 使这套 略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ 战略性财务 落实 对接 经营检讨机制 常规 改进 要体现在以下几个方面： （ 1）战略性财务 现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 瞄准企业战略总目标。 （ 2） 过对 时了解企业的经营管理状况，并及时进行经 9、营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。 因此， （ 3）常规 映的是战略与计划的关系。 常规 映战略实现状况；改进 战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 进 进 （ 4）改进 进 队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 有行为指标改善了，所谓改进 （ 5） 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。 是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 经营目标、绩效计划与各类 经营计划和绩效目标 公司绩效计划 10、 部门绩效计划 员工绩效计划 常规 改进 企业战略分解 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。 是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 非所有的领域和活动。 管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 为改进 定行为指标时，要考虑与改进 从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改进绩效指标 公司绩效指标 部门绩效指标 员工绩效指标 管理要项 管理要项 行为指标 第二章 与基本原则 成本业绩评价时期 11、（ 19世纪初 20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 财务业绩评价时期（约 20世纪初 20世纪 90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20世纪 90年代 ） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 启示： 经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。 1. 综合平衡记分卡的基本思想 衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。