联想电脑公司-组织结构设计指导手册2

联想电脑公司-组织结构设计指导手册2内容摘要：

1、组织结构设计二)联想电脑公司2001 年1月版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。 组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在。 一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。 新设计绝不能脱离这些特征。 这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响，员工应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。 弊分析 1确定对员工的要求 3领导者角色描述 6领导者角色描述 模版 8领导者选拔程 2、序 10工作岗位设计程序 11新组织结构实施过程中需要考虑的因素 13如何进行组织结构变革的沟通 14潜在影响/利弊分析对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响： 个人 非正式的组织结构 正式的组织结构 成本针对每个备选设计方案提出的关键问题包括： 此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗。 此方案需要新的管理技能吗。 此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗。 新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为。 新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗? 与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变。 在沟通和影响力方面，新方案产生哪些影响。 新方案需要更多的员工和更多的资金投 3、入。 在多大程度上。 假设你的部门变的更加扁平 减少提拔机会后，有什么其它的激励机制。 如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属。 岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况。 考虑完这些问题后，选择你认为最佳的设计方案，并进行提炼或修改。 然后:演习一遍部门的主要活动 (确认工具中的第一部分)，然后描述在新组织结构中如何执行。 导致工作效率低的主要原因是什么。 组织结构的影响有多大。 发现阻碍工作或出现低效率的原因后，在对所确定的备选方案进行修改。 现在回答问题:此 方案的主要特征是什么 ? 为什么是这些 ?此 方案的优势是什么 ?此方案的不足之处是什么。 确定组织对员 4、工的要求和期望对部门员工的胜任能力的要求是什么。 胜任能力是指部门要求员工所具备的知识、技能、特点和品德，这是部门工作人员的核心胜任能力，与此部门带给组织的具有决定性的职务能力。 下表包含一些有关胜任能力的例子，它们与不同的价值准则相关。 建立与用户的融洽关系 完美的运作 产品 建立关系: 建立与用户的关系，包括培养和维持以有的用户关系并建立新关系。 迅速解决问题:迅速了解问题并制定出解决问题的方法。 独立活动:独立承担责任，在没有被直接监督的情况下完成任务。 注重质量:永远以为用户提供一流质量为行为准则。 团队合作:与小组成员一同分享信息，为集体的成功作出贡献。 不断提高: 不断用心提高现有的工作 5、流程和手续。 了解财务和运作:了解活动在业务上对财务方面的影响，并尽量把开销节省到最小。 力求结果:清楚了解对业务的贡献，以及要求达到的工作成果，是以超过那些目标而 终生学习:不断地学习新的科学技术以及跟上并领先于潮流的新方法 创造力:用新方式把思想和过程结合起来 突破性思维:做事情时，要在思维方面求新 远景:对未来的业务和业务效果需有远景规划 的 职务 能 力 高绩 效 胜 任 能 力高绩 效圆满完成任务为目的吗。 确认胜任能力下面所列的是您期望部门员工应当具备的胜任能力，但是任何一个员工不可能具备所有的能力。 从表中选出您认为员工应当具备的10项胜任能力，以保证部门的成功。 将所挑选出来的10 6、项能力按照重要程度排序，用“10”表示最重要，“9”次之，并依此类推。 胜任能力 顺序以行动为导向 .序耐心 .判能力 .让您部门的项目组员独立完成胜任能力排序。 然后，在白板纸上记录组员所挑选的胜任能力及其顺序。 将每个所选胜任能力的顺序号相加。 总分最高的胜任能力就是最重要的。 项目小组选出的最重要的10项胜任能力是什么。 请列出来。 小组为单位，给出每项胜任能力的简短定义。 在进行之前，请提出这个问题： 想一想谁在这项胜任能力方面做得好。 他或她的什么行为使你这样认为。 请在每项胜任能力的旁边标示出小组所确认的相应行为。 领导者角色描述您所在的部门需要多少领导(即您所提交的组织机构图中承担控制、协调责任的 7、人员)。 针对每一位领导，完成下面的胜任能力要求表格。 相应的定义会在下面给出。 空白表格如下：领导角色： 直接回报关系： 汇报给谁。 其他重要关系： 即非实线汇报关系或非正式协调、联络关系简明角色描述：为什么存在这样的角色。 其首要职能是什么，同部门的业绩目标的关系是什么。 关键职责职责是在该职位的人应采取的必要的行动，以实现总体目标和成果。 关键职责是指工作如何同部门目标相关联关键职责是在职人员为实现目标应当采取的具体行动/任务。 应当是简洁、实际、明了、定义明确的行动，其表达方式有：完成了什么，怎么完成以及为什么要完成衡量标准 /成果： 期望在职人员应取得的关键成果，包括长短期成果，应当是明确的，可衡量 8、的。 描述： 次要职责：次要职责是指保证关键职责实现的行动。 衡量标准： 描述：担任 此角色的所有在职人员应当具备以下素质能力核心领导能力这是对所有联想领导人的任职要求。 应当不超过五项 (参阅下表任职要求描述 )熟练程度熟练 (P) 掌握 (M)部门能力这是在指导手册第一部分所明确的能力。 应当为五至七项熟练程度熟练 (P) 掌握 (M)专业/技术能力 熟练程度熟练 (P) 掌握 (M)领导者任职要求以下是对公司领导任职要求的一般描述(普遍性的)：协调为取得商业成功，有效协调内外部关系。 注重结果采取必要行动，推动事情发展。 领导才能营造激励他人发挥最大潜能的氛围。 商业意识充分权衡质量、成本、生产率和收益性的关系，采取为公司带来价值的行动。 关注客户通过提供增值的服务、解决方案，以及为他们解决相应的问题来满足内外部客户的需求。 企业家意识对业界的动态了如指掌，并据此推动公司的发展。 适应性、创新性对于工作中可能出现的重大改变有充分的心理准备。 不断寻求新的、更好的做事方法。