房地产企业组织结构设计咨询

房地产企业组织结构设计咨询内容摘要：

1、第五章 房地产企业组织结构设计咨询第一节 组织结构设计概述组织管理体系是企业核心能力的重要组成部分之一。 组织结构设计则是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。 组织结构设计的目的即在于围绕着企业的核心业务，帮助其建立起强有力的组织管理体系，而不只是如人们所通常想象的那样描绘出一张正式的企业组织结构图表，或根据企业的人员配备及职能管理需要增减若干个职能部门那么简单。 组织结构设计的任务主要是；首先，基于对企业的基本目标及宗旨的分析与确立，明确企业的基本战略与核心能力；其次，在前款基础上， 2、对公司的组织架构进行设计，明确各部门的使命及职责、岗位设置及人员编制，建立起明晰的权力体系；再次，梳理公司基本业务流程，建立公司的内部协调及控制体系，明确组织决策与冲突解决的规则或制度，建立各部门、各核心责任人的考核与激励机制。 广义上，组织结构设计包括以下三项工作：其一，为企业设计出一个正式的组织结构，使其能够有效控制并协调企业的内部权力、责任、资源分配以及其他各项职能活动。 其二，组织管理与决策过程需要有正式的和非正式的信息交流渠道作为基础，具体说来，企业决策过程的运行有赖于管理人员在控制与影响信息流量、内容以及方向方面具有怎样的能力，而管理人员信息交流能力的关键性决定因素是则信息交流渠道。 传 3、统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，这种观点在现在已被认为是一种偏见。 即使在大型跨地区或跨国经营的企业中，以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道也并不能满足组织控制和协调的要求，非正式信息交流渠道的作用日益显著，并与正式信息交流渠道并列成为一个统一的基础。 而组织结构设计则要致力于为企业构建这一基础。 其三，为企业建立组织文化与组织管理规则。 企业组织文化与组织管理思想的建立，能够在企业组织管理过程中形成一种具有很强凝聚力的共同价值观念或信念。 在实践中，要为企业建立组织文化，重点在于简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，以此来实现提高组织管 4、理效率的效果。 在组织结构设计中，这第三项工作当中到任何一项都是不可缺少的。 组织结构设计这项工程系统而复杂，这表现在，它需要很强的专业技能、极强的协调人际关系的技巧，以及来自同行和其他行业的最好的实践经验。 还表现在它需要“组织再造” ，也就是，在个阶段设计出来的组织，在运行一段时间后，可能还需要进行再设计或重组变革，通过采取有效的变革管理措施，使其顺利地过渡到一种新的状态。 如果能够做好组织结构设计及组织再造工作，意义颇为不凡：现代管理研究的最新成果表明，一个企业之所以能够优秀和长寿的决定性因素，不在于该企业的领导人有多出色，最重要的是该企业的组织结构能够让平凡的员工做出不平凡的努力，从而创造出宏 5、伟的业绩；否则，就会让优秀的员工只能有平凡的表现和结果。 那么，这两种截然相反的效果呢是因何而来?换言之，是什么原因使得“整体可以大于各部分之和” ，而相反的情况也可能成立呢?其根本原因就在于组织结构上的差异要素组合在一起的方式不一样，就会导致要素间配合或协同关系也会不同。 在一个设计得好的组织结构里，整体力量的汇聚与放大效应就能够形成。 反之，则很容易出现“一盘散沙” ，甚至造成“窝里斗”的局面，使力量相互抵消。 基于对这种效果的认识，人们常把“组织”与人、财、物三大生产要素并称，谓之为 “第四大要素”。 近年来，组织内部结构及组织行为开始成为对于企业竞争优势关注的焦点。 有人认为企业竞争力以及竞争优 6、势的核心并不依赖于是否拥有特定的组织资源或能力，因为后者通常可能为其他公司所模仿或购买。 对此，更确切地说，竞争优势的根源在于组织内部运行机制，因为只有它才能确保企业经营的各个方面如市场范围、技能、资源及程序互相协调。 企业可以被视为一个系统，在这个系统当中，其构成要素相互依赖，而这所有的要素都必须在市场中保持协调一致。 而正是这些要素之间所存在的复杂而模糊的互补关系，组织协调战略目标的能力，以及执行的程度，使企业具有了一些特殊的、难以完全模仿的能力，成为组织竞争优势的来源。 一般而言，在进行组织设计的时候，以下原则是必须得到遵循的：一、管理须具有适度的跨度与层次；二、管理职能中的指挥与参谋的关系应当 7、得到正确的处理；三、管理组织中的职、责、权必须对称；四、权责必须明确，否则将使工作发生重复或遗漏，并且易使员工产生挫折感；五、简化组织，这将有助于内部的协调和人力的分配；六、维持组织的基本形态，但又必须具有弹性，能适应各种环境条件的变化；七、根据公司的成长而逐步调整组织固然必要，但组织、权责、程序上经常的大范围变更将使员工无所适从。 第二节 组织结构咨询介绍咨询顾问可从三个方面来对企业的不足予以弥补：首先，在专业知识和经验上，由于专业化和积累，咨询顾问在组织分析的理论、工具、方法及掌握标杆企业的案例方面要远远优越于企业自身，企业聘请外部咨询顾问，有利于增加自身在这方面的知识；其次，在组织结构设计 8、过程中的讨论组织上，作为中立的外部专家，咨询顾问具有一些企业本身所不具备的专业技巧；最后，在看待企业的角度上，企业自身永远无法克服的一个问题就是不可能完全客观中立地来看待企业自身，由于身处其中，企业内部人员难以对企业的运行状况进行客观而全面把握，对于有些问题会熟视无睹，而对另一些问题却又过于重视；而作为外来者，咨询顾问通过借助于一套工具与分析方法，可以确保能够对企业做出客观全面的分析。 组织结构设计咨询的作用就在于通过咨询顾问的技能、专业经验和知识的传递，帮助企业建立起有效的组织结构。 而一个有效的组织结构的作用则在于，它能够有利于公司资源的合理配置，有利于核心能力的培育及保持，提高决策的效率和科 9、学性，为个人提供发展机会，在不断变化的环境中增强适应能力，支持公司的整体策略，并且有利于整体控制与协调。 一、组织结构咨询被需要的可能原因（一）组织结构设置缺少必要的正式沟通渠道及协调机制，从而导致各部门之间、业务部门和职能部门之间各自为政，条块分割，可控性和协调性较差；（二）在组织结构的设置中，市场竞争环境的需要未能得到充分的考虑，管理层次过多，以致人为地拉长了决策链条，也使企业对环境变化的快速反应能力遭致降低；（三）许多企业往往仅对管理层级的划分予以重视，而对各岗位在管理流程中的具体职责分工却缺乏明确的界定，导致管理活动中责任不清； （四）组织结构设计的进行没有围绕企业的核心竞争力，而是片面 10、追求结构的“规范化”和“国际化” ，从而脱离了企业成长阶段的实际需要；（五）很多企业在对组织结构进行调整的时候，往往缺少总体的规划与前瞻性，只是局部修整，即通常所谓的“头痛医头、脚痛医脚” ，组织结构设置中体现出很大的随意性。 二、组织结构咨询的时机通常情况下，当企业的组织结构和对企业的要求不相适应时，组织就面临着失效，这时就需要组织结构设计咨询。 第一种情况：企业决策滞后或质量不高。 企业随时都面临着大量问题，需要对其做出决策，但可能因为决策者向低层授权不足，从而导致自身负担过重，或企业信息与决策者不相匹配，信息所传达的对象不恰当，这样，信息在企业内部，无论是纵向还是横向的沟通都不充分，故而既使企 11、业决策滞后，又不能使决策质量得到保证。 第二种情况：存在的冲突明显而且数量过多。 企业没有把各个部门的目标汇总成一系列的整体组织目标，导致各部门目标相互冲突，各行其是，为完成部门目标不得不承担压力，甚至不惜损害整体目标。 第三种情况：组织结构不能对正在变化的环境做出创造性的反应。 缺乏创新的一个原因就是不能在部门之间进行很好的横向协调。 例如市场营销部门对顾客需求的识别，同研究部门对技术开发的确定之间必须协调起来，否则就会出问题。 三、组织结构咨询的作用作用之一：有利于组织结构战略适应性的改善，使公司战略切实得到实施，营利模式能够有效运行；作用之二：为企业建立完善的管理体系，提高企业的整体可控性、协调性因 12、素和组织结构的运行效率，并提升管理效率；作用之三：在总体目标一致的基础上，有利于企业内部大到各层级、各部门，小到各岗位，都能把主观能动性充分发挥出来，使个人与公司的共同成长、共同进步真正得到实现。 四、组织结构咨询的内容包括：对存在于公司现有组织结构当中的问题做出诊断；对公司的主要业务流程及管理流程进行设计；设计公司的协调控制体系；设置公司整体组织机构；对各部门使命、职责与岗位设置进行描述；划分责任中心，明确各重要岗位的权责关系；设计实施方案。 五、组织结构咨询的流程包括以下六个步骤：1、明确管理需求，诊断组织结构；2、明确组织整体框架方案；3、具体深入地设计组织结构；4、转型策略及实施设计；5、 13、方案设计；6、跟踪改进。 第三节 中国房地产企业的组织结构模式分析第四节 房地产企业的组织结构设计 第三节 房地产企业的组织结构设计通常说来，由于房地产开发企业所经常从事的业务活动之一就是项目经营，所以房地产开发就不可避免地会有项目管理的特征，房地产企业都会表现出一种项目管理的特点。 要进行房地产开发项目的管理，就意味着要进行一项十分复杂的工作，其复杂度甚至会远远高于一般的生产管理。 其原因在于，首先，要解决房地产开发项目当中的问题，往往需要多种学科的知识的综合运用，并且在不同组织单位之间的跨度也很大。 其次，在项目开发的过程中，还会有许多不确定的因素出现，所以一般而言，从过去的经验当中找不到可以借鉴 14、的东西。 再次，房地产开发项目管理还要求较高的创造性，而且随着市场竞争越来越趋于激烈，企业也对项目管理的创造性越来越重视。 这在主观上是因为房地产产品本身具有“独质性”，进而使得房地产开发项目具有一次性的特点；而在客观上，购房者消费倾向的个性化与多元化也越来越强。 最后，可能出现于房地产开发项目进行过程当中的各种问题，大多都贯穿在各个组织部门当中，要解决这些问题，就需要这些不同的部门做出的反应不但要迅速，而且必须互相联系、互相依存。 因此，要进行房地产开发，在客观上就需要建立起集权式的领导，并围绕着特定任务的决策建立起一个机制，并建立相应的专门组织。 而在经营管理一个房地产开发项目的时候，项目经理所起到 15、的作用是极其重要的。 在进行项目管理的时候，主要应用的一个原理就是，将一个时间及预算都有限的事业委托给一个人，这个人就是项目经理。 项目经理的权力在于独立地去进行计划、分配资源、协调与控制。 而要做到这些，项目经理就必须把他的成员组建成一支真正的队伍，一个配合默契、积极性高涨、责任心强烈的高效率的群体。 在建立组织结构的时候，为了同房地产开发的项目管理特征相适应，有以下四种方案可供选择：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和混合型组织结构。 这四种方案各有其优点与缺点，而且任一方案都需要获得正式或非正式的组织安排来进行补充，只有这样，才能使工作得到充分的协调，从而发挥出核心能力，并增强竞争的实 16、力。 一、房地产企业的职能型组织结构当今世界的组织形式当中，得到最普遍应用的就是层次化的职能型组织结构。 这种结构呈现出金字塔形，处在金字塔顶部的是高层管理者，而顺着塔顶往下，依次分布着中层和低层管理。 此外，按照研究、生产、营销、财务等不同的职能，可以把公司的经营活动划分到不同的部门当中。 以下就是一个房地产企业的职能型组织结构。 总经理营 销 物 业工 程 财 务战 略项 目人 事房地产企业的职能型组织结构在这个组织结构中，必然存在着一个职能部门，这个部门对某个项目的实施是最有帮助的、或者至少是最有可能使该项目成功的，就可以把这一项目放在这个职能部门中，作为其一部分。 （一）职能型组织结构的优势1、在使用人员的时候灵活性较大。 只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门中获得其所需要的专业技术人员一方面，为了实施项目，可以把这些人员临时地调配过来，等到他们完成自己的任务之后，就回到他们原来的日常工作上面去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基。