华光考核设计方案

华光考核设计方案内容摘要：

1、北 京 华 北 光 学 仪 器 有 限 公 司绩 效 管 理 体 系 设 计 方 案北大纵横管理咨询公司二零零三年五月北大纵横管理咨询公司华北光学项目组北大纵横管理咨询公司 1目 录第一章 总则 .核内容 .核方 法及程序 .核 实施 .诉及处理 .体实施办法和考评评分表设计 .核评分表填写说明 .则 .员工工作表现考核指标评定表 .员工能力考核指标评定 .述流程图 .工考核申述表 .工考核申述记录表 .第一章 总则第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关 规定，并 结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 考核对象1. 公司全体员工均需参加考 2、核。 2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条 考核目的1. 建立全员参与、全员负责，一 级对一级负责的管理模式。 2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。 4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 公平、公正、公开。 第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配2. 职务晋升3. 岗位调动4. 3、员工培训北大纵横管理咨询公司华北光学项目组北大纵横管理咨询公司 2第二章 考核内容第六条 工作绩效目标设立的要求:1. 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一 级目标要以分解、完成上一级目标为基准；4. 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员 共同商定，而不是由上 级指定。 第七条 管理人员的考核内容：一一一 绩 效 维 度：1. 关键绩效指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关 4、键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类。 （1（ 财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分 别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由 现金流等。 从倡导以利润为中心、追求投资 回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。 （2（ 营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分 为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生 产综 合管理、 销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如 总成本、管理 费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等 5、；三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、 设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如 员工满意度、客户满意度等。 （3（ 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、 创造良好工作环境、北大纵横管理咨询公司华北光学项目组北大纵横管理咨询公司 3保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服 务满意度等。 （4（ 关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标 指标值的确定。 关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。 基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上 6、的最高期望值。 关键业绩指标的 选择和基本目标值、挑 战 目标值的确定，要与 实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简 便易行，并有时间、数量和 质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。 关键业绩指标，由人事部门牵头，会同分公司各部 门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、 财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。 考核指 标和指 标值每年核定 7、一次。 指 标一经确定，原则上不作调整。 如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序 审批。 未 获批准的，仍以原指标为准。 2. 工作目标设定（标：工作目标设定完成效果 评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门 管理人员、党群 领导。 （1（ 工作目标与目的的设定。 工作目 标与目的的 设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体 发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，是之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系 8、。 具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。 （2（ 评估标准的制定。 每一 项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。 北大纵横管理咨询公司华北光学项目组北大纵横管理咨询公司 4评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。 （3（ 评估权重的确定。 工作目 标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（期望。 工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 （4（ 评估级别的确定。 9、 评估级别是用来衡量被考核人工作表 现的，一般分为三级。 第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。 第二级为接近预期：被考核人指责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。 第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（出了贡 献；表现出了稳定、合格的个人素 质 与能力。 第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出 10、预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（实现 做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。 业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。 工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据 现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。 一一一 加减分 项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项 范围在55 之间。 1. 加分项：（1（ 对流程和管理制度提出合理化建议的数量北大纵横管理咨询公司华北光学项 11、目组北大纵横管理咨询公司 5（2（ 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1（ 缺勤率（2（ 违反公司制度第八条 一般职能人员的考核内容：一一一 工作目 标设 定（ 般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理人员的工作目标设定指标。 一一一 加减分 项 ：对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项 范围在55 之间。 1. 加分项：（1（ 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2（ 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1（ 缺勤率（2（ 违反公司制度第九条 一般科研人员和生产人员的考核内容：一一一 工作 业绩 ：1. 有具体生产（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。 工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。 2. 无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员、科研人员等），主要考核具体工作计划完成情况、 岗位 职责履行情况、工作效率和工作量饱满程度三个指标。 一一一 工作表 现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、 协作性）、安全生产和劳动纪律三北大纵横管理咨询公司华北光学项目组北大纵横管理咨询公司 6个方面。 一一。