企业战略管理（讲稿）

企业战略管理（讲稿）内容摘要：

1、战略管理分析讲稿1企业战略管理（讲稿）“用兵之道，以计为首” ，这是用兵打仗克敌制胜的重要法则；“经营之道，以战略为首” ，已成为企业在市场竞争中的取胜之道。 一个企业如果没有战略就如同没有灵魂。 如何制定企业经营战略并有效地实施管理，建立起相对竞争对手的战略优势，这是摆在每一个企业管理者面前的首要问题。 、案例的分析与总结 战略管理关系到企业的生死存亡，战略管理的失误将会使企业陷入危机，巨人集团的兴衰对我们就是很好的启示。 改革开放是一个造就英雄的时代，史玉柱就是在这种背景下脱颖而出的。 1989 年，史玉柱以自己开发的桌面排版印刷系统打下了巨人集团的基础，1991年，巨人汉卡获利 1000 万元。 1 2、993 年，巨人集团成功开发出了汉卡财务软件等数十个新产品，实现销售收入 元，成为中国最具实力的计算机企业，一时间巨人集团红遍大江南北。 同年，由于国外计算机的大量涌入，中国电脑业步入低谷，巨人集团寻求企业的多元化，寻找新的产业支柱。 1994 年，开始向房地产业进军，筹建巨人大厦。 1995 年，打响巨人“三大战役” ，向电脑、保健品、药品同时发起攻击。 1996 年，巨人大厦急需资金，于是抽调其他产业的资金。 而同年 7 月，保健品市场下滑，巨人大厦停工，史玉柱四面楚歌。 两年之后史玉柱在回顾这一段岁月，总结了自己陷入困境的几点原因：1、盲目实行多角化战略。 史玉柱曾经不无遗憾地说道：“虽然脑黄金等产品 3、在市场上赢得很大成功，但从电脑跳到保健品这个惊险的一跃，注定要失败的，只是个时间问题。 一个企业在拓展新产业时，一般是做自己最熟悉的，我恰恰违反了这个原则。 我们摸索两年后，付出了上亿的学费才明白这点。 ”2、在多角化过程中资源分配错误。 史玉柱从巨人集团生物工程项目大量抽血支持巨人大厦建设，结果这一产业逐渐萎缩，整个巨人集团的流动资金因此枯竭。 最后巨人大厦建设资金紧张，企业陷入困境。 当我们深入研究巨人大厦的倒塌时，还可以找到许多中小民营企业发展中的通病。 “其兴也勃焉，其亡也忽焉” ，许多民营企业似乎注定了昙花一现。 这虽然有体制等多方面的原因，但很大程度上要归咎于中小民营企业在战略管理上的误区。 、 4、中小明营企业面临的主要问题分类中小民营企业往往“一剑成名” ，一些非正规的冒险行为在原始积累阶段常能出奇制胜。 但由于惯性的作用，企业发展到一定阶段后仍然迷信于以前的经验，缺乏明确的发展战略。 同时，企业战略的制定是一个复杂的系统工程，需要大量的信息和技术性工作。 中小民营战略管理分析讲稿2企业由于自身实力的限制，分析停留在感性阶段，战略制定过程并不正规。 在战略执行过程中，中小民营企业在资金、人员等配置上缺乏长远规划，导致企业战略出现危机。 同时，中小民营企业在形成企业战略后，往往认为一劳永逸，缺少对战略的检查与评价，落后于变化了的竞争环境。 、战略制定阶段的代表性问题下面，我们先深入讨论一下在战略制定 5、过程中中小民营企业有代表性的问题： 发展战略不明确第一是发展战略不明确。 这主要表现在相当一部分企业没有考虑过几年后企业的发展状态，一些老板的大部分精力用于企业的常规性工作。 每天工作十分辛苦，但似乎总被牵着鼻子走。 这其中关系到中国民营企业的特点，一方面是中小民营企业早期的市场环境并不规范，另一方面中小民营企业的发展过程可以说是“毕露褴褛，以开山林” ，面临着激烈的竞争环境，严峻的生存压力使中小民营企业无暇顾及企业的长远发展。 但正是由于缺乏明确的发展战略，企业在市场竞争中就一直处于被动的地位，无法主动的掌握自己的未来。 于是在企业生存环境发生剧烈变化时，中小民营企业往往容易遭受毁灭性的打击。 行业竞 6、争结构意识淡薄，对行业发展阶段的估计发生偏差第二是中小民营企业家缺乏分析行业竞争结构的概念，尤其是在进入一个新的行业时表现得最为明显。 几年前众多企业纷纷进入 场时，没有意识到 业是一个进入壁垒较低、退出壁垒较高的行业，这样一个行业利润将会很快平均化。 而种产品更是迅速进入成熟期。 似乎是财源滚滚，但却是一个无形的陷阱，不少企业折戟沉沙。 忽视影响企业的宏观环境的变化，反应滞后第三是忽视影响企业生存的宏观环境的变化，反应滞后。 许多中小民营企业都是通过抓住宝贵的机遇发展壮大的，但随着企业不断向正规化方向发展，再单纯靠灵机一动就不能适应企业的长远发展了。 这时不仅要注意已经发生的变化，更要对企业生存的政治 7、、经济、技术、社会结构、文化等方面的趋势做出判断。 而中小民营企业由于资料收集困难、缺乏专家型人员等限制因素，会滞后于宏观环境的变化。 飞龙总裁姜伟在反省自己而是条失误时，很重要的一点就是对国家经济政策反应迟缓。 由于飞龙对国家增值税发票改革的机遇没有充分认识，结果在 1995 年出现了中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、严重资金短缺，险些被淘汰出局。 对自身竞争优势认识模糊第四是对自身竞争优势认识模糊。 中小民营企业经过一段时间的发展，在行业中占据了一定的地位，有的还还处于领先地位。 但是普遍存在着许多中小民营企业老板说不清自己赢在哪里，对自身的核心竞争优势认识模糊，结果在发展过程中弃己所长，战略管理分 8、析讲稿3盲目实行多角化战略，轻率地进入自己并不熟悉的领域。 同是民营企业，同样面临洋电脑的大举入侵，巨人集团的三大战役失败了，而联想却在坚守中崛起。 科龙从一家小厂起步，不管是科龙、荣升的多品牌策略，还是收购华宝空调，以及利用在香港上市筹得的资金在日本建立研发中心，始终围绕自己制冷技术领先的竞争优势谋求发展，盈利能力在香港上市企业中名列前茅。 科龙从小到大的发展历程生动地说明了明确企业核心竞争优势的重要性。 战略制定、评价、选择过程不规范第五是企业在战略制定、评价和选择过程中正规化程度较低。 中小民营企业在战略制定过程中由于缺少必要的技术支持，企业领导的经验和直觉就成了决定因素。 尽管战略的制定离不开企 9、业家的运筹帷幄，但实际上它是艺术与科学的结合，有着一套经过实践检验行之有效的流程和方法。 这些流程和方法能够降低决策失误的可能，增强战略制定的科学性。 飞龙总裁姜伟的二十条反省之一就是企业盲目决策和模糊决策时有发生，凭着“大概” 、 “大致” 、 “好像”等非理性判断进行决策。 战略选择缺乏考虑企业资源状况战略选择缺乏企业资源状况的支持，是中小民营企业面临的第六个问题。 中小民营企业的发展是与改革开放的进程同步的，在企业面前存在着各种各样的机会。 为在激烈的竞争中求得生存和发展，中小民营企业家都希望把企业迅速作大，实现超常规发展。 但这很容易好高鹜远，在战略制定和选择过程中缺乏对企业资源状况的深入分析， 10、制定的战略目标脱离了企业的实际。 、经营战略的制定阶段经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，它主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 企业竞争战略的制定是一个有机的系统工程。 面临上述这些问题，我们主要采取系统的正规化方法加以解决，避免出现头痛医头，脚痛医脚的现象。 战略制定可以粗略的划分为外部环境分析、内部能力分析、企业任务陈述、建立长期目标、制定战略、评价和选择战略这六个部分。 一、外部环境分 11、析中国古人云：“知己知彼，百战不殆。 ”进行企业外部环境分析和企业内部能力分析的过程，就是企业“知己知彼”的阶段。 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。 企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 外部环境分析阶段我们主要进行四方面的工作：行业结构分析、行业演变周期分析、宏观环境分析和建立外部因素评价矩阵。 战略管理分析讲稿4（一）行业结构分析在行业分析阶段，我们根据迈克尔波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。 这五种力量决 12、定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析我们在进行竞争对手研究时，主要通过研究竞争对手当地的报纸、行业报纸的公开报道、竞争对手领导层的公开讲话，以及收集专业机构的统计数据，接触竞争对手的广告机构、咨询机构、营销渠道、供应商、顾客，进行一定范围的实地调查等多种方式了解竞争对手的基本情况。 在掌握大量信息的基础上，我们按照下面的分析框架进行研究。 通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。 （1）综合目标研究：我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论。 这些问题包括 竞争对手的财务目标，这主要指竞争对手在长 13、期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡。 组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。 董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。 竞争对手的历史经营情况历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业中都存在着发展的惯性。 企业的控制和激励系统 竞争对手的经营宗旨、价值观潜在进入者竞争对手 供应商 顾客替代品综合目标 现行战略企业假设 潜在能力竞争对手的战略选择战略管理分析讲稿5（2）企业假设识别：我们对竞争 14、对手的假设识别主要分为两类：1、竞争者对自己的假设2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设在识别竞争者假设时，可以着重回答下面的问题： 竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识 竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好 竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法 竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法（3）现行战略分析在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。 在这里，我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。 在该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。 而辐条必须互相连接表明了企业的 15、各个职能的联系。 （4）潜在能力分析 在分析竞争对手的潜在能力时，我们首先可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析，再辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。 竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。 在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素：核心能力：企业的核心竞争能力包括： 竞争对手在各职能领域中的最强之处 竞争对手在战略一致性检验方面的表现 竞争对手在各职能领域能力的变化情况企业战略轮盘市场目标市场营销促销分销制造劳动力采购研究和开发财务和控制产品系列企业对竞争的定义目标战略管理分析讲稿6成长能力在进行企业的成长能力分析时我们主要做三方面的工作 16、，它们是： 竞争对手有所成长的可能领域 竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景 利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力快速反应能力我们在分析竞争对手的快速反应能力时，着重考察四个方面的能力： 自由现金储备 留存借贷能力 生产设施扩展能力 新产品开发能力竞争对手潜在能力分析框架适应变化能力企业适应变化的能力体现了企业与外部环境的协调程度，决定了企业在变革中的位置。 我们主要根据四个因素来判断，它们分别是： 竞争对手固定成本和可变成本的组成情况 竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力 竞争对手的退出壁垒 竞争对手从外界获取援助的能力持久力持久力是企业应付长期的残酷竞争所必备的能力，它主要由以下三个因素决定： 现金储备 管理人员的协调统一 财务目标上的长远眼光（5）竞争对手战略反应判断在对竞争对手进行详细分析的基础上，我们就可以通过比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革的可能性，然后根据竞争对手的。