宁夏新太华－新太华项目总结

宁夏新太华－新太华项目总结内容摘要：

1、机密宁夏新太华煤业有限公司管理提升项目简编北大纵横管理咨询公司二零零五年三月二十五日新太华煤业有限公司1 变 革 ， 新 太 华 的 生 死 决 择关于宁夏新太华的发展建议新太华的经营历史可以追溯到 1993 年，发展至今已经有十余年了，依靠宁夏地区的煤炭资源，不断发展壮大，已经在宁煤系统内有了较高的知名度。 特别是在 2004 年，公司通过兼并重组，获取了宝贵的矿产资源后，新太华的发展有了重要的保障。 但是，新太华公司十年的发展是建立在垄断的矿产资源的基础上的，是在集团的保护下取得的。 十年来，新太华人养成了“背靠大树好乘凉”的内部文化。 虽然不是纯粹的国企，但国企的许多作风在新太华中有过之而无不及 2、，随着宁煤集团规模化、市场化改革的逐步加速，煤炭资源整合是必然的，新太华公司赖以生存的资源优势将逐渐消失，新太华公司将不得不走出单纯的煤炭开采行业，到更大的范围内寻找自己的生存空间。 而新太华公司面临的竞争环境却从没有象今天这样激烈过，竞争战略、组织适应性、资金、资源整合能力、内部管理水平、宏观调控的压力，新太华公司将不得不思考这些问题。 如果新太华公司不能迅速的改变内部管理水平，宁煤集团的进一步支持将加速新太华公司的灭亡。 毫不诲言地讲，新太华公司正走在生死存亡的十字路口，何去何从，这是每一个新太华人都必需思考的问题。 变革，这是新太华公司的唯一选择。 一、变革的内在动因新太华公司的问题所在从整体上看 3、，新太华公司的问题可以概括为竞争力不足，这主要体现在两个方面：小企业运作、执行力不强。 （一）小企业运作问题新太华公司的小企业运作有其深刻的体制原因和历史原因：1. 公司治理结构不完善。 表面上看，作为一家股份公司，新太华公司拥有相对完整的公司治理结构，但实际上，董事会却并未在公司的经营管理上发挥作用，特别是在公司的发展新太华煤业有限公司2 战略制定和基本组织、制度安排上，基本上形同虚设。 公司的总经理并不是由董事会产生，而是由宁煤集团任命，有他自己的行政级别。 表面上总经理是对董事会负责，实际上却是对宁煤集团负责。 这种治理结构，如何能让总经理为完成董事会的经营目标而竭尽全力。 另外，公司的董事会人员构 4、成中，缺少董经营、会管理的董事，更多的是一种行政安排，这样的董事会又如何能在企业的决策中起到最基本的作用呢。 这样的董事会本身就增加了经营风险，降低了经营效率。 2. 国有企业机关似的组织和制度安排。 新太华公司是在垄断矿产资源和政策的保护下发展起来的，不是靠市场竞争发展起来的，于是逐渐形成了国有企业机关似的组织结构和制度安排。 强调内部的级别、资历、部门的条块利益，忽视外部的市场、客户、公司的整体利益；强调平均主义、相安无事，忽视责任和贡献。 3. 官本位的文化氛围。 由于上面的原因，新太华公司的大多数管理者并没有把新太华公司作为一个企业来看待，而是把他作为一个当“官”的场所，和“安逸生活”的场所，再加 5、上大多数中高层领导来自宁煤集团，使新太华人只看到了级别、权力、利益，而忽视了客户、市场、责任和竞争，形成了浓厚的官本位文化。 （二）执行力不足问题执行力并不是单纯地指管理者或者员工能否按上司的要求行事，它是一个包含了执行目标、执行基础、执行保障、执行方法、执行力度、执行方向、执行环境、执行尺度等在内的综合性系统。 1. 执行目标不明新太华公司缺少清晰、具体的战略规划新太华公司是靠资源发展起来的，当遇到生存危机的时候，首先想到的是求得宁煤集团的资源和政策支持，没有系统地思考过持续发展的问题，到目前为止，新太华公司所有的战略选择都有明显的随意性。 未来在哪个业务领域竞争、在哪个地区竞争、如何竞争、具体的 6、竞争步骤是什么，新太华公司没有根据自身的资源能力和外部市场的机会，进行过系统的思考。 这从根本上造成了新太华煤业有限公司3 新太华人的盲从和依靠思想。 长此以往，新太华公司将逐渐在被动发展中走向消亡。 2. 执行基础不牢新太华公司的人员与岗位要求不匹配如前所述，由于小企业运作等原因，新太华公司有一部分员工是来做“官”的，不是来做公司的，另外一部分则是来养老的，来赚工资的，靠各种关系留在新太华的人不占少数。 很少有懂得企业运作和管理的人才。 十年来，新太华公司形成了一个奇怪的现象，能力强的人留不住，混日子的人不断增加。 面对市场经济的新环境，新太华公司将无力抵抗。 3. 执行保障不力新太华公司的组织结构不合理 7、前面说过，新太华公司的组织结构类似于国有企业机关，更看重纵向的权力和岗位的行政级别，在这种设计下，员工为小领导服务、小领导为大领导服务、大领导为更大的领导服务，忽视横向的沟通，忽视部门间的协作与服务、忽视市场、忽视客户。 这就造成内部的效率低下、条块分割、整体适应性不强、无法迅速地把握市场机会和客户需求的变化。 同时，组织结构不能根据战略的变化而做相应的调整，也就无法积累和培育相应的资源和能力。 4. 执行方法不适新太华公司缺少以市场为导向的流程体系现代的公司结构，越来越以结果为导向，更关注外部的市场和客户，原来的科层制结构越来越不能适应竞争的需要，以客户和市场为导向的流程型结构正在逐渐取代原有的组 8、织类型。 而新太华公司从没有对跨部门的关键流程进行过梳理和设计，也没有形成按流程执行的文化，这从根本上造成了新太华公司需要协调的事多、会议多、有权力的事抢着干、有责任的事没人干。 5. 执行力度不够新太华公司缺少以战略为导向的薪酬体系新太华公司的薪酬成本并不低，但员工的不公平感却很强，薪酬无法有效趋动战略。 首先，新太华公司各级人员的薪酬水平差距不大，尤其是中高层管理人员同基层员工之间相差非常小，这对承担了更多责任的中高层管理人员来说极不公平。 其次，新太华公司的薪酬没有充分考虑各种付酬因素，岗位价值、员工技能、业绩水平等因素并没有在薪酬中体现出来。 第三，新太华公司的薪新太华煤业有限公司4 酬与业绩结 9、合不紧密，有没有业绩对薪酬几乎没有影响，只要你不犯错，就能拿到所谓的奖金。 在这种薪酬制度下，新太华公司不但很难吸引到优秀人才，原有的优秀人才也将继续流失。 6. 执行方向不定新太华公司的考核无法有效牵引员工新太华公司缺少考核制度，只是从工作纪律上进行考察，不能称其为考核。 在这种制度安排下，员工只要不犯大错，只要能一团和气，哪怕没有什么业绩，也同样可以获得规定好的报酬。 少做事就可以少犯错，多做事就有可能多犯错，那员工为什么不选择少做点事呢。 优秀的考核制度应该能够指导和牵引员工为着公司共同的目标而努力，新太华公司的考核制度显然离这一要求还差得很远。 人员的素质本来就有一定差距，再不能有效地形成合力，结 10、果就可想而知了。 7. 执行环境不良新太华公司缺少积极进取的企业文化十年来，新太华公司形成的是一种官本位的企业文化，人员能上不能下、分配不患寡患不均、盲目自大、不思进取、不愿承担责任。 小团体利益高于公司利益，裙带关系胜过组织关系，这样的企业文化，根本不能为新太华公司的发展起到支撑作用，甚至可以说是一种累赘。 好的企业文化应该能在企业困难的时候推他一把，在企业发展的时候拉他一把。 一种不好的企业文化还不如没有企业文化。 二、变革的方向新太华公司的未来选择发现问题不难，找出原因也不重要；难的是如何理性地面对问题，重要的是如何有效地解决问题。 接受现实、参与变革、走向未来，这是每一个新太华人必然的选择。 （一） 11、制定系统地中长期战略发展规划，为公司的持续发展指明方向在充分分析新太华公司自身发展历史、内部资源能力和外部机会、威胁的基础上，北大纵横项目组认为，新太华目前的管理现状需要相当长时间进行提升，在这一过程中，新太华非常难以把握除煤炭行业以外的其它市场机会。 所以新太华的战略制定需要围绕煤炭及宁煤进行考虑。 而且今后相当长一段时间新太华煤业有限公司5 的宏观环境也是非常有利于煤炭行业发展的。 这也给新太华围绕“煤”做文章提供了客观可能。 但也要注意到，宁煤集团作为国内大型的能源集团公司，在国民经济中扮演着重要的角色，其发展速度将远远高于国民经济的发展速度。 新太华可以选择让宁煤集团背着跑，随着宁煤集团的发展壮 12、大而发展壮大，也可以选择借助于宁煤集团的力量并积极为宁煤集团的发展提供支持的战略。 背着跑战略容易受到外来的影响，风险大，速度慢，显然不能满足新太华发展要求；所以新太华目前的首要战略任务就是选择某一切入点，成为宁煤集团的支撑力量，快于宁煤集团的发展速度迅速发展壮大，并反过来服务于宁煤集团的进一步发展。 基于以上的判断，北大纵横项目组建议新太华采取以下战略：立足于煤炭及其相关领域，以服务于地区经济与宁煤集团为使命，在全面提升内部经营管理水平和外部资本运作能力的基础上，通过战略投资、资源整合、业务延伸以及必要的相关多元化发展，培育并拥有除煤炭开采及加工外的一至两个新的支柱产业，与宁煤集团协同发展。 新太 13、华在制定产业策略时，首先要考虑如何搭乘宁煤集团发展之机，抓住宁东煤化工基地和宁东煤田大开发的历史机遇，寻找具有高技术含量和高资金需求量的项目作为切入点，做宁东煤化工基地的上下游配套商。 （二）完善公司的法人治理结构完善公司的法人治理结构，强化董事会在新太华公司经营管理中的重要作用。 公司总经理由董事会产生，对董事会负责。 增设外部董事、专家董事、管理董事。 这不仅有助于改变新太华公司小企业运作问题和官本位思想，也有助于高层决策体系的建立，有效降低风险。 （三）优化组织结构和关键流程，建立以市场为导向的组织流程体系业务部门根据业务特点分别采取子公司制和事业部制的组织结构，新太华总部的职能更多的定位在监控和 14、服务上。 新太华公司将建立以总经理办公会议为核心的决策体系，这一集体决策机制的建立，将有效控制公司的经营风险。 在部门设置上，以行业价值链为基础，注重战略发展所需关键能力的培养，遵新太华煤业有限公司6 循组织结构设计的原则，使部门间分工明确、职责清晰、责任到位。 在组织结构设计的基础上，优化战略层面、业务层面、管理支撑层面关键业务和管理流程，淡化行政级别，强调结果导向，更关注各岗位在整个运行体系中的权力和责任，更关注内部客户和外部客户的满意度。 在这个全新的组织流程体系下，市场的压力将层层分解至每一个岗位，使新太华公司真正聚焦于市场，使组织体系真正能为公司的发展提供保障和支持。 通过新的组织和流程体系， 15、也使每一名员工能够明确本岗位的工作职责和做好本岗位工作所需要的上下衔接与沟通，使一些素质和能力不能完全满足岗位需要的员工能够胜任该岗位。 附：组织结构图注：1 总监层级在新太华迅速的发展壮大，市场化程度提高后拾机设置；2 房地产公司主要以盘活目前的土地资源为目的，以项目公司形式运作，可以考虑与宁煤集团内部其它房地产公司采取合作的形式运营；3 农贸公司的当前任务是对月牙湖、西大滩、一大队、二大队等农业资源进行整合管理，减少亏损，寻找商机，自主发展；4 商贸公司定位于宁煤集团物资公司的有益补充，满足宁煤集团迅速发展在物资领域的需求多层次性要求；5 联运公司定位于保障煤炭生产及加工分公司的物流供应系统 16、，在适当时机也可以考虑与宁煤系统内其它运输队伍整合。 生产管理部人力资源部总经理企划部商贸公司 房地产审计监察部办公室 财务部联运公司营销中心 农贸发展党群工作部煤炭加工事业部煤炭生产事业部行政总监 生产总监 运营总监 财务总监新太华煤业有限公司7 （四）改善薪酬和考核制度，建立以战略为导向的人力资源管理体系新太华公司人力资源体系变革的重点是薪酬和考核制度。 薪酬制度方面：首先，提高薪酬水平，合理拉大薪酬差距，特别是提高中高层管理人员的收入水平，结合宁煤集团的薪酬水平，一同向全国性优秀能源公司靠近，提高薪酬竞争力。 其次，改变薪酬结构，增加激励薪酬比例。 第三，重新考虑付酬因素，强调岗位价值在薪酬中的作用，通过岗位评价，确定全新的职等体系，员工的收入将主要依据所在岗位的价值，资历和级别将不再起决定性作用。 第四，强调薪酬与业绩挂钩，员工的绩效奖金、工资的升降将严格和公司、团队、个人的业绩挂钩。 考核制度方面：首先，建立一套科学、合理的指标体系，将公司战略目标层层分解至每一岗位，使。