大连铁龙－报告3-母子公司管理体系设计报告

大连铁龙－报告3-母子公司管理体系设计报告内容摘要：

1、 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十二月 机密 大连铁龙实业股份有限公司 母子公司管理体系设计报告 004 第 2页 北大纵横按铁龙股份的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 母子公司管理控制体系的具体设计 管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构 管理流程的具体设计 考核和激励机制的设计 部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的基本目标和原则 组织设计的基本原理 新组织 需解决的 主要问题 铁龙股份的发展战略 细化设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 要求 2、考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 明确监管职能 依托流程保障考核和激励的执行 004 第 3页 整个设计过程需满足以下基本要求 符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理 组织结构扁平化，尽可能缩短决策链 不同业务板块划分清晰 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 应发挥资源的规模效益，便于统一调配 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本 对母子公司管理控制系统的基本要求 区分不同业务板块，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标，管理控制手段和内容 统一的管理控制流程 分别通过战略控制、经 3、营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控 对管理流程的基本要求 所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核 对部门及岗位设置的基本要求 要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则 要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率 要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用 岗位设置充分考虑工作需要 相互配合 对管理模式的基本要求 004 4、第 4页 导读 母子公司管理体系设计 母公司职能定位 集团公司组织结构设计 母子公司管理控制体系设计 母公司部门及岗位设计 管理流程设计 004 第 5页 尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 研发管理 对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制 对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容 集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等 资金融通，包括直接融资和间接融资 资金计划与资金结算，管理内 5、部的资金分配和使用 财务管理 人员任免 绩效考核 薪酬管理等 对企业采购、生产、物流等活动的管理控制 制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制 制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果 004 第 6页 集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上 职能行使方式 管理控制职能 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 研发管理 分权 集权 集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略 集团公司制定各级战略，各业务单元实施 集团公司制定各级战略，并负责实施 集团公司拥有知情权，业务单 6、元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权 集团公司拥有内外部重大投资、处置权 集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权 集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划 集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理 集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施 集团公司委派、管理业务单元高层人员 集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员 集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理 集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理 集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施 集团公司制定生产计划并负责管理下属业 7、务单元的生产运作 集团公司拥有知情权，业务单元独立营销 集团公司统一营销管理 集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发 集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施 集团公司统一进行研发 集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作 004 第 7页 从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上 集权 集权与分权结合 分权 集团公司的权利与责任 业务单元的权利与责任 投资收益权 经营决策权 人事决策权 制定并负责执行战略及其他经营决策 负责集团人力资源管理工作 负责集团公司资产的保值增值，并产 8、生利润 较低层次的人事管理权 执行集团公司的战略和经营决策 投资收益权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定 培养委派业务单元高层管理者 一定范围内业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润 投资收益权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批业务单元战略决策和高层人事决策 业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 保证集团公司获得稳定的投资回报 004 第 8页 职能行使方式的选择深受多种因素影响 影响因素 集权 分权 发展阶段 企业规模 9、 业务战略 业务布局 行业特点 管理水平 信息化水平 创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单） 成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大） 成熟期（规模大、多点布局、业务复杂） 规模小（人员、资产少，组织简单） 规模大（人员、资产多、组织复杂规模） 一元化（业务单一，业务单元差异小） 多元化（业务多样，业务单元差异大） 单点布局（业务集中在单个区域） 多点布局（业务集中在 2个以上区域） 业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持） 业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程） 总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元） 总部管理水平低（不能有效指导和监督各 10、业务单元） 信息化水平高（信息的收集、处理能力强） 信息化水平低（信息的收集、处理能力强差） 集权文化（总部具有权威、决策有统一性） 分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度 企业文化 集权与分权 004 第 9页 根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型 发展阶段 创业期 成熟期 小型创业期企业 小型成熟期企业 企业规模 规模小 规模大 大型专业化企业 业务战略 一元化 多元化 大型多元化企业 行业特点 业务单元关联度高 业务单元关联度低 大型专业化网络型企业 004 第 10页 每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位 操作管理型控制模式（高度集权） 战略规划型控制 11、模式（相对集权） 高 度 集 权 高度分权 生产经营者 战略规划者 价值追求者 战略控制型控制模式（相对分权） 金融控股型控制模式（高度分权） 战略控制者 大型专业化企业 大型专业化网络型企业 大型多元化企业 小型专业化企业 004 第 11页 尽管铁龙股份目前涉及的行业较多，但支撑性业务是铁路运输主业 总资产占比 主营收入占比 0 10% 20% 40% 30% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 10% 90% 100% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 客运 货运及临港临流 酒店 房地产 其他 混凝土 铁龙股份现有业务总资产占比、主营收入占比、利润贡献 12、对比分析图 （ 2004年 9月 30日） 代表利润贡献率，大小代表利润贡献大小，红色为亏损 铁龙股份目前涉及到的业务多达七、八个之多，但是这些业务的发展却非常不均衡，在整个公司业务构成中的地位明显不同 1. 本部的客运业务：该项业务占有公司总资产的45%，主营收入的 34%，净利润的 78% 2. 货物运输及临港特流业务：该项项业务占有公司总资产的 13%，主营收入的 23%，净利润的19% 3. 房地产业务（含物业）：该项业务占公司总资产的 16%，主营收入的 12%，净利润的 2% 4. 混凝土生产业务：该项业务占公司总资产的 6%，主营收入的 9%，净利润的 3% 5. 酒店等物业经营 13、与管理业务：该项项业务占公司总资产的 15%，主营收入的 6%，净利润的 6. 其他业务：占公司总资产的 5%，主营收入的15%，净利润的 支撑铁龙股份收入和利润的业务主要是客运业务、货运及临港物流业务，而这正是铁路运输的主业 004 第 12页 铁龙股份目前正处于战略转型期，内部管理水平在不断提升 公司成立 无关多元化 1. 酒店业务 2. 经留业务 3. 混凝土业务 4. 出租车业务 公司上市 无关多元化 1. 客运业务 2. 货运及临港物流业务 3. 房地产业务 4. 酒店业务 5. 混凝土业务 6. 其他业务 目前 主辅多元化 1. 客运业务 2. 货运及临港物流业务 3. 集装箱物流 4. 其他多元化业务 未来 专业化 1. 铁路运输主业 铁龙股份业务发展脉络。