大连铁龙－报告12-绩效考核设计方案

大连铁龙－报告12-绩效考核设计方案内容摘要：

1、 北京北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月 大连铁龙实业股份有限公司绩效考核设计报告 机密 004 第 2页 导读 考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 004 第 3页 公司高效运作的关键要素 组织高 效运作 一 、 管理运营模式 二 、 部门 、 岗位设置 四 、 外部协作 三 、 管理制度 、 流程 职责定义清晰 管理层次清晰 业务运作模式明确 部门设计合理 岗位设计合理 员工配置到位 流程和方法确定 绩效考核体系确立 监控管理制度健全 跨组织的配合 高层决策效率 004 第 4页 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 使命 战略 组织 战 2、略目标 门目标、 岗位职责、 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此， 公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。 004 第 5页 高效的绩效管理体系是实现公司战略目标的重要工具 帮助公司实现战略目标 能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实，将员 3、工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 绩效管理体系 是 ： 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法 004 第 6页 企业战略对绩效考核的影响 战略目标 驱动 终极客户 ) 愿景 使命 价值 4、观 管理控制与绩效评价 战略定位 管理结构 与流程 管理网络与规章制度 004 第 7页 企业战略对绩效考核的影响（续） 前景描述 我们未来的前景是什么 对股东 对顾客 管理运作 创新学习 如何实现前景 关键成功要素 关键指标 指标标准 财务层面 客户层面 内部营运层面 学习与成长层面 财务层面 客户层面 内部营运层面 学习与成长层面 004 第 8页 高效的绩效管理体系对员工个人发展也具有非常重要的意义 提供客观、公正衡量个 人贡献的标准 通过强化、分解战略， 明确个人使命 通过个人职业生涯规划 与业绩指导帮助个人进步 绩效管理体系 与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的公司文化和端正的价值观 5、，实现对人的激励 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任 推动个人在组织中的成长及其价值的实现 004 第 9页 换一种方式表达 我们要达成什么目标。 (绩效指标制定 ) 我们做得怎样了。 (绩效评估 ) 支持 评估 目标 结果 下一步 ? (不断激励和提升才有发展 ) 我们需要什么样的技能 ? (技能审计 ) 我们如何去提高技能 ? (个人与集体的发展计划 ) 004 第 10页 完整的绩效管理循环主要包括 组织目标分解 工作单元职责 活动 ：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间 ：新绩效期间的开始 活动 ：客观公正地评价员工绩效表现 时间 ：绩效区间结束 活动： 主管人员 6、就评估的结果与员工讨论 时间： 绩效区间结束 活动： 观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议 时间： 整个绩效区间 绩效管理循环 前期 中期 后期 员工发展计划 人事决策 培训 组织问题解决 004 第 11页 铁龙的业绩管理体系特点 指标体系基于实现公司战略的层层分解，注重培养核心竞争力的指标体系和目标设定 确保调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高个人绩效和公司业绩的实现 考核载体通过业绩合同和业绩考核表等形式确保评价过程有根有据 注重过程中的上、下级沟通，双方共同努力，提高绩效 建立合理的评估和业绩奖励体系，确保公平 004 第 12页 导读 考核体系设计 绩效管 7、理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 004 第 13页 考核指标应能够牵引公司培养核心竞争能力、获取关键成功因素，实现公司整体战略 员工个人能力成长 员工业绩的提高 部门业绩能力 的提高 部门间配合与 合作的水平提高 公司整体业绩 能力的提高 公司 战略实现 个人 能力 考核牵引 部门 业绩 考核牵引 部门 周边绩效 考核牵引 个人 业绩考核 牵引 高层 业绩考核 牵引 高层 能力考核 牵引 004 第 14页 因而确定铁龙考核指标体系为： 考核指标 业绩 能力 关键业绩指标 工作目标设定 对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所侧重 S 判断和决策能力 8、计划和执行能力 沟通能力 知识与技能 影响力 领导能力 人际交往能力 周边绩效 004 第 15页 绩效管理指标体系分解 公司战略 部门职责 战略目标 公司使命 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作 计划指标 岗位考核指标 个人工作计划 部门工作计划 公司工作计划 能力指标 周边绩效指标 业绩作计划指标 任务 业绩指标 部门考核指标 季度考核 年度考核 注： 关键业绩指标； 工作目标设定 004 第 16页 铁龙公司的战略目标要求铁龙公司迅速改变公司内部的非市场化运作及执行力不强的问题，这就需要在业绩类指标中，铁龙公司不仅强调财务类指标更应强化过程类指标，因此项目组引入“平衡计分卡”的概 9、念 衡计分卡（ 财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 营运 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略 价 值 创 造 004 第 17页 平衡计分卡通过对 关键成功因素 的分解 ,推导出 关键绩效指标 建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素 在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。 每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述 公司战略 公司 愿景 战略目标 关键成功因素 财务 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长 财务 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长 我们期望的未来景 10、象 与众不同的行动 为了实现战略必需做好什么 做好这些工作需要哪些资源和能力 公司的使命和价值观 004 第 18页 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产收益率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 004 第 19页 平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以促进企业实现发展目标和战略 销售 利润 运作成本 客户满意 客户数量 品牌价值 回应速度 部门协调 流程优化 员工士气 员工建议 员工技能 财务 客户 内部营运 学习与发展 公司战略目标得以实现 004 第 20页 铁龙的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 高整体劳动生产率 续提高员工技能水平 建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 高员工满意度 高应用系统的应用水平 高技术创新水平 高对市场的洞察力，以市场引导业绩 高供应链管理水平 高客户关系管理水平 立并持续改善流程和制度 高职能管理水平。