山西机床厂－247组织结构设置问题

山西机床厂－247组织结构设置问题内容摘要：

1、组织构架战略建立出发点的问题如何在组织架构的设置过程中抓住要点，解决规模扩张与组织效率这一对管理理论中矛盾共同体对企业的影响，是我们确定组织架构设置原则的依据和考量点。 我们认为，组织架构的设置必须遵循“3S”原则：1 以战略为导向(，缺乏市场部门架构设计必须以战略为先导，战略是决定公司架构的主要因素。 各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力， 建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。 而目前 247 厂建立的组织结构并不是以战略为导向的，就 247 的经营战略而言，主要存在如下两个方面的问题：首先，忽视企业的战略规划，所谓的“战略 2、”缺乏长期性。 这主要体现在：我 247 的发展一直都得到国家的大力扶持，更多“父爱”带来诸多的特权，尤其是在改革之初。 企业集团的发展在政策上享受许多的优惠，其生存更不成问题。 同时，由于在经济体制转轨时期市场环境中相应的制度改革滞后，工厂专职为军队生产大炮，销路不成问题，全厂就几乎不建立战略体制，结果当军品任务减少时，盲目或不会制定战略，使企业在 90 年代后连续十多年亏损。 企业大而全的历史问题其次，战略的制订缺乏科学性以及相应的制度保障。 由于我国现代企业集团是在长期“ 条块分割” 的传统体制下形成的， 247 也是如此。 而外部市场机制的发育和建设相对滞后，尤其缺乏系统的市场观点，在组织构架中取 3、消销售部门，缺乏市场管理部门，尤其是军工市场，没有成立项目营销管理部门，单独依靠各别行政人员的个人魅力和国际变化。 各民品项目大都也没有市场部门，只靠各别领导上门抓一些零散的来料加工，只在大环境好时勉强温饱。 从组织结构方面来看， 由于长期效仿前苏联的经营模式， 企业集团的组织结构还基本上近乎于 U 型结构。 如前所述，U 型的组织结构是一种集权式的组织制度，其特点决定了它一般比较适合于小型企业以及外部环境较为稳定的情况。 因此，面对日益多变的市场环境和经营活动的日趋多元化、复杂化，计划经济体制沿留下来的这种近乎 u 型的组织结构已经明显不能满足企业进一步发展的需要。 同时，在组织结构的设计上行政化 4、倾向严重。 与之相伴的“大而全”以及“小而全 ”就成为 247 组织结构的主要特征。 政府在人事任命、经营决策和资源配置等关键问题方面对企业干预过多，政府的行政机制代替了企业集团的内部治理机制，造成了企业集团发展面临难以克服的体制性困难。 同时，还表现在集团内部的人事制度仍沿用传统计划经济时期国有企业的行政型体制，集团总部乃至成员企业当中的管理人员仍属“国家干部” ，而总部(集团公司) 以行政上级的身份对各成员企业，通过人事控制，实施强干预。 这主要表现在：各个成员企业的重要人员服从集团公司的领导并对其负责。 另外，成员企业的高层经理人员之间相互交叉兼职，形成“ 关联经理” ，使得整个集团的控制权集中 5、于这批为数不多的经理人员手中。 因此，内部人控制问题更加严重。 组织构架建立效率的问题公司架构设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。 根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。 3 实质重于形式(理规定是设计公司架构时的外生变量，而非内生变量。 良好的管理制度并不会限制商业决策的自由，促进效率的提高；我们在规划未来管理架构方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理 6、架构，最后将管理架构融入组织架构的框架中，保证实质和形式的一致性。 目前公司的很多职位工作并不饱满，不能做到一人多职。 目前 247 厂组织结构过多强调领导的行政级别，总厂造成职能部门过多，机构臃肿，人浮于事，无端增加企业沟通成本。 如目前公司有九个高层，每人管理13 个部门，造成直属部门达到多达 30 多个，如领导分工：何庆新厂长。 厂里领导分工大致如下：1、苏总，总会计师，兼任党委书记；2、赵慧英，主管老干、退休办；3、张俊卿，工会主席，管后勤、工会等；4、张春玉，经营付厂长，主管计划处、经营处，原为质量副厂长；5、张榆生，质量副厂长，厂长助理，主管质管、质检、技术、计量、中心实验室；6、韩心岭， 7、厂长助理，人事劳资、公安保卫、武装、警消等；7、刘向前，教育副厂长，主管学校；8、剩下的就都是何厂长管了；9、沈仁裕，国家立项产品的总设计师，负责开发；10、郝继荣，气轮机公司厂长，总厂助理厂长，陶龙虎，监事会主席。 下面部门仿照上级，增加职能部门的设计，增加副职，科室，使组织效率近一步降低。 例如审计处 7 人设处长付处长，综合计划处 15 人设一处，三副。 各分厂的生产工人与辅助比例达到 1：1，远低于社会 4：1 水平。 组织内部如何联系的问题首先表现在集团内部的连结纽带脆弱。 相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。 建立在这种 8、基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。 例如各分厂与动力车间只有水电的结算，其他均不结算，各分厂因此可虚高利润，而总厂每年不得不添进 2000 多万的资金，独立核算得分厂每年为部门利益更加加快磨损企业得有限资源，而为企业得长期发展留下阴影。 其次是行政治理内部化，具体表现为：其一、集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；其二、集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；组织得高层领导多是兵器部任命，在九十年代高层调换 9、频繁，对公司持续经营造成很多问题，尤其在财务问题颇为明显其三、重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；其四、集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；其五、封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。 政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。 总分厂如何控制的问题再次，企业集团治理机制虚化。 由于行政型治理的内部 10、化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。 目前 247 厂属后者，总部的规划执行不下去，总部职能力度下降，尤其以财务失控，质量体系管理减弱颇为明显。 目前很多分厂实施独立承包运营，这种激励机制也容易导致下一层级失去控制。 尤其是财务控制的减弱，体现在审计出的问题不了了之，总厂的成本核算执行不下去，各分厂拼命使用总厂资源。 不管是什么样的组织结构，不管是集权还是分权，管理控制是非常重要的。 财务控制是管理控制的底线，分权的企业也不能失去财务控制，相反 11、，能实现有效财务控制的企业则可以更多地分权。 对于管理控制本身，到底是官僚式、还是市场式或团队式的更好一些。 这更加与领导人个人因素有关。 我们要强调的是，官僚式控制是一切控制的基础。 在个人能动性非常重要的企业内，如以研发为主的企业中，团队式控制是重要的。 以人事任免控制代替财务控制是非常危险的事。 我们看到，中国的企业更多地以人事任免控制权来代替管理控制，这是一个好办法吗。 我们的回答是，管理控制与人事控制是完全不同的两回事，但是他们都可以控制企业。 如果我们不能建立管理控制系统，人事控制当然是必不可少的，因为我们总不能让企业失去控制。 但是，人事控制无法做到科学合理，人事控制有很强的“ 人治 ”色彩，人的 12、好恶、亲疏、信任程度而不一定是真实业绩在其中起作用，而且也具有随意性。 而管理控制系统既能做到科学合理，同时也包含人事任免的内容（奖惩就包括人事任免）。 在我国，许多企业的管理控制失效在于根本没有严密的管理控制会计和管理审计，所以连单元的真实业绩指标都无法掌握，那么再科学的指标都是无用的。 所以管理控制会计和管理审计是管理控制的基础，这是我们的企业迫切需要加强的。 如果连这个基础都没有，那么当然需要人事控制。 财务问题，目前学校医院每年花费的金额内部职能问题财务，审计，纪委之间的配合问题参考文献，关于企业内部利润中心的案例大企业内部的小企业化：司的案例司是大企业内部的小企业化的典型。 司有 65 个业务 13、领域，有 8 大超事业部，下一层级有 1300 家独立的法人公司，再下一个层级有大约 5000 个自主的利润中心，每个利润中心的平均人数只有 50 人左右，他们有自己相对独立的资产负债表和损益表，并直接为自己的顾客提供服务，这些利润中心之间可以相互竞争。 更令人惊异的是，每个利润中心下面又分为 10 个小组，每个小组都相当于一个小企业。 M 公司的案例3M 公司有着强烈的内部企业家导向，这形成一种文化氛围。 3M 公司规定，每年必须要有 2530%的销售额要来自于近 5 年以内的新产品。 公司研发费用是美国公司平均的 2 倍，目的是要将新产品投放的时间缩短一半。 3M 公司鼓励各单元和人员可以用 15% 14、的时间去从事与公司当前项目和业务无关的研究，事业部保持较小规模并基本上独立运作。 (二)组织结构的扁平化：以通用电气公司为例企业组织结构的扁平化已经为许多企业所接受。 实际上，扁平化融合了流程再造、学习型组织和反应型组织的基本内核。 扁平化的典型案例是美国的通用电气公司（，我们以通用电气为例来说明扁平化。 0 年代以来经历了 3 次变化。 50 年代以前，实行的是比较集中的管理体制。 由于业务的快速扩张和规模的扩大，50 年代开始推行事业部制并运行良行。 到 60 年代末，立了 46 个具有一定独立性的业务事业部。 但是事业部制度也使公司的权力过于分散，虽然促进了业务膨胀，但事实上 入了“ 无利润成长”的时期 15、，高层对事业部的战略和财务状况无暇以顾。 60 年代末 70 年代初，入了 战略业务单元的组织形式，将以前较为分散的业务进行重组，重组后设立 35 个 趣的是，所有 不是处于同一层级，如空调业务部门是一个 在该 下还有一个室内空调业务部门也是一个 该制订战略计划并应该将战略计划直接向最高管理层汇报，拥有更大决策权，但日常工作仍然由直接的上一层级管理。 所以，最高层主要强化战略管理。 引入 ，次步入快速发展时期。 但是，业务的再次快速发展又出现了新的 1973 年，已经有 43 个 司领导人琼斯感到无力对所有的 行战略管理，于是在 上又增设立了一个新的部门，即“大业务部”（。 6 个大业务部实际上就是超事业部，每个大业务部都具有高度的独立性，负责短期战略，而最高层负责长期战略。 超事业部制发挥了良好的效果，赢得了很高的评价。 平化当 80 年代初韦尔奇接任 ，深感 业务庞杂和部门林立、层级过多，他认为这样一个官僚主义的组织结构和控制方式已经过时了，需要的不是调整而是革命性的变化。 他所做的一切可以归纳为将业务重组和组织转型、控制变革结合了起来。 没有业务重组，组织转型和控制变革实际上也是难以推行的。 他大力精简业务，推行第一和第二战略，即在业内处于第一和第二的业务才应保留，否则就出售或。