山西机床厂－企业组织问题分析

山西机床厂－企业组织问题分析内容摘要：

1、战略问题：、 战略管理部门不健全 ，战略评估，审计 功能不全。 监督制度失效，纪委形同虚设。 因为：1、体制不好。 虽然中央很重视这个问题，但是部门不配合，无法落实到下面。 例如我们的考核对象是党员领导、中干等，现在有审计配合我们工作，但是部门间的协调不行，中央规定审计结果应该上报纪委，我们再上报兵总，但是厂里的审计报告不给我们，都由厂领导决定。 2、领导不重视。 3、纪委工作量大，人手少，无法开展工作战略规划过程不科学宣传部是企业建立企业文化的重要组成部分，也是公司内沟通的总要工具，也是企业对外宣传的好的工具。 但随着时代发展，企业这部分的功能已被网络信息化给代替了很多，且他只有单项沟通功能，从战略角度 2、公司应加快公司信息化进程，同时建设财务，信息网络系统提高企业内部运作效率，降低运作费用。 战略规划体系不系统、 战略规划落实保障机制不完善1. 民品搞不起来的原因有：1、经营理念有问题，明哲保身。 2、工人创新精神不够，这是和机制有关系，很多承包合同承诺的奖金最后都打折扣，工人动力不足；3、分厂领导胆子不够大，安于现状；4、营销不行，我们的气轮机、柴油机都不错，但是都看不到广告，产品出不了山西省，这是不行的。 我们的民品很多都是来料加工，价值含量低，主要还是观念不行，老年干部太多。 计划制定不准， 财务问题严重，没有成本管理体系、 没有预算管理体系固定资产购置、材料采购需要一套有效的制度。 三、部门考 3、核方式不科学军民混线生产，影响军品生产军民混线生产弊病很多。 因为民品事实上占用了军品生产线技改费用，而且生产对机器设备的损耗很大，几百万的机床能够用几年就不错了，但是交回总厂的只有几十万每年，不划算。 2技改：1、这是一个恶性循环。 我们没有新的产品，老是生产被淘汰的地炮，兵总因此给的技改费用很少，这就没有办法搞技改和新研发；2、当时指令性计划太多，领导们都忙着完成生产任务，没有精力搞。 、 规章制度多，执 行不力质管、质检执行不利七、运营成本高，企 业亏损严重八、协调过多，企 业快速反应能力不够九、项目管理体系不够完善。 ：技术推动和需求牵引双方推动，等上面的命令就晚了，我们必须进行需求分析，再就是 4、从技术上分析，我们能否达到，我们都要进行前期论证，如果上面有这个意思，我们就一起研究看是否可以立项，但现在部队竞争很激励，我们认为好的产品他们不一定认可，我们也提一些项目，但上面不认可，也不能立项，100 炮我在学校就在研究从 87 年开始论证到 97 年才立项，军品立项确实非常费劲。 我觉得还是应该有专门搞民品的机构，建议把军民品开发分开。 军民品在专业上有差别，但在基础上是通用的。 我们现在做的调研报告肯定都行，我们没有专门的调研部门，谁搞谁调研，论证是厂里下任务，论证一般是研发中心做得多一些，我感觉大厂跟市场接触的少一些。 研发中心出去调研的机会很少，现在的同志一般也不愿多出去，我们现在出去调研 5、，差旅费每天 8 元，交通费 2 元，中干的住宿费 35 元，现在研发部门出去调研，他们也知道现在这是不可能的，出差回来只能找领导来报销，给领导找麻烦。 我们只是技术论证，没有进行需求论证，大家知识面窄，也没有积极的跑市场。 现在工资自负给大家产生了一个压力，但这是无奈之策，如果厂子有了产品，大家就是围绕产品来做了，现在大家都是蚂蚁啃骨头，小打小闹，今天有明天可能就没有，大家压力都很大，如果我们跟在配套上形成规模也行，但现在还没有十、管理制度执行不下去监督制度失效，纪委形同虚设。 因为：1、体制不好。 虽然中央很重视这个问题，但是部门不配合，无法落实到下面。 例如我们的考核对象是党员领导、中干等，现在有 6、审计配合我们工作，但是部门间的协调不行，中央规定审计结果应该上报纪委，我们再上报兵总，但是厂里的审计报告不给我们，都由厂领导决定。 2、领导不重视。 3、纪委工作量大，人手少，无法开展工作1. 技安处现在的人员配置不能完全满足职能需求，开展工作不全面，2. 领导对技安重视不够3. 技安内部考核落实有困难。 4. 员工对破产重组有不同的看法，因获利不同而异。 如两个诺林的员工就愿意参加重组。 5. 公司制度执行问题导致安全存在隐患6. 设备、仪器老化，人员老化结构问题一、组织结构与战略不匹配二、组织机构臃肿机关处室合并的方案 A：党群口完全可以合并，比如宣传部、组织部、党办、纪委、团委、武装部都可以组合 7、在一起，集中力量一起干。 财务和审计也可以放在一起。 人劳处得有。 生产计划我们厂分了合了，可以考虑。 检验处有 100 多个职工，专门检验军品，我们每年就 30 多门炮，前半年基本闲着，能否考核军民都验，现在民品车间自己检验，新上来的质管处处长每天都休息。 三、管理职责划分不清晰组织中责权利不对等尤其在质检处表现明显。 职能分工过细协调性差表现在工厂辅助工人过多，及党群部门设置过多。 人力资源问题招聘与培训岗位设置绩效考核薪酬与激励职业发展1. 战略规划没有，人力资源的招聘、培养、规划都无从谈起。 2. 现行改革的绩效考核无法兑现3. 改革阻力很大，主要是利益分配和内部矛盾4. 考核无实质改变，还是存在平均 8、现象5. 企业断代现象严重，人才流失严重6. 民品生产需要有长远目光，不能满足现状7. 军品生产是有希望的8. 组织机构的改变需要利用重组破产这个机会，例如曾经出台过 6 部 1 室的方案，但无法实行一、人力资源管理职能不集中（人事，培训，劳资，干部）二、人力资源考核体系不系统在全厂建立了经济责任制，但是总厂与各车间执行不到位，尤其在然动费指标控制上由于缺乏测量工具形同虚设。 人力资源激励制度不完善综合技术处待遇问题问题，人员：最近一段时间，我们那里退休人员比较多，人员缺乏，年龄比较大，设计和工艺人员的比例是 1：3，现在我们的人员缺乏，以前分厂工艺人员配置很多，现在基本是一个专业一个人，原因一 9、是工作辛苦，一是待遇不好，现在设计所的待遇好，好多人就流失了。 他们按项目走，他们最低的 1000，最高 40005000 元。 我们现在按级别和岗位执行，从本月开始执行，但还是留不住人，而且我们费力不讨好，工厂有问题就找我们。 我们的设备太老化，好多设备都是 50、60 年代的设备，加工精度波动比较大。 现在来了数控车床，我们的工人还得培训，我们都是手工出图。 技改项目我们起码人手一台计算机。 我们老技术人员数控都没学过，以前都是单板机，我们出去很少，人员老化，工作量太大，人员不够，尤其技术人员缺口很大，象我们铸造、热处理、非金属等工段的工艺设计都分别只有一个人负责，工作量很大，而且没有合作交流的基础， 10、不利于工作5、工资不平衡：设计所是科技人员，我们算不算科技人员，如果不是，那个文件下来，我们都是技术人员，只是分工不同，工厂现在要保住一部分设计人员，但是厂里的经济效益比较低，只能保一部分，所以进行了技术投资，投到了设计所，我们也参与了，但是没有进项目组，所以他们按项目考核，但我们不是。 激励不行。 象研发中心，他们待遇可以，但是工艺却没有物质奖励，虽然现在改革了，设立总工艺师、副总工艺师等，但是没有执行。 人员流失：从 82 年第一界大学生来这里，现在 80%都走了，无论从事业上还是生活上都很伤心，所以人才流失很严重，仅仅出台政策，政策执行谁知道会出什么问题，古语人患寡而患不均，人事关系错综复杂，确实应该有个大的变化。 分公司领导担心作大了，企业把它收回。 四、人事三项制度改革不彻底 没有推行干部聘用任期制没有逐步推动员工流动制没有推行工资浮动幅度职能干部收入拉开不大，没有体现按岗评薪系统五人力培训非长期和全面的企业文化问题一、普遍可接受破产，但对未来变数没有信心二、对个人在 247 的发展前景，信心不足三、上下级的沟通存在障碍四、人际关系复杂，阻碍了企业发展。 五、没有形成学习型组织文化。 三层次文化相互作用性差。 其他：企业物流，培训，考核，信息系统的建立服务相应速度慢。