山西机床厂－物供处设计思路：

山西机床厂－物供处设计思路：内容摘要：

1、物供处设计思路：物供现状：物供处（74 人）：处长 1 人，副处长 2 人。 下面设 6 个室，1、金属室 8 人；2、非金属室 3 人；3、机电配套 7 人；4、仓库管理 10 人；5、 综合调度室 3 人，主要是接受工厂指令，给各科室下达采购计划，协调配合厂里各处的工作如财务处的成本核算、兵总的统计工作等；6、下料工段 23 人,处办室 5 人。 未来设计思路：目前由于是过渡时期，基本保持目前的组织构架，未来建议采用以上组织构架。 这样 可以提高效率的同 时，最大限度的减少中 间层 ，提高 组织运营效率。 动力分厂的未来思路：动力分厂目前现状：动力分厂目前在册有员工 419 人，长期放假 76 人 2、，提前退休的有 72 人， 还有中心主任库管员下料车间非金属采购岗 外协件采购岗金属采购岗 副中心主任 计划统计员1 人 1 人 12 人1 人 人 人271 人属于正常在岗人员。 业务主要是为工厂提供煤气、蒸汽、高 压气及其他动力。 主要业务如下（1（ 自制煤气。 为了给三分厂提供自制煤气，每年总厂的花费是 500 多万，但三分厂热处理形成的销售收入只有 300 多万，在目前独立核算的体系下，300 多万都作为分厂工人工资，结果总厂亏损 500 多万；（2）厂前区水电。 现在厂前区的水电应属民用水电，但现在走的是工厂管道，以工业水电计费，其中的差价导致总厂每年亏损 200 多万；（3）蒸汽。 总厂蒸汽 3、每年消耗10 万吨，采暖期 7 万吨，非采暖期 3 万吨。 其中在非采暖期的花 费是 200多万元，因为锻造和表面处理需要蒸汽，但 这两个分厂的收入加在一起还不到 100 万；（4）制氧和空气。 只要有一个分厂用气就必须开总厂的空气压缩机，利用效率很低，导致每年大概浪费 100 多万。 公司今年的思路（2（ 因此，今年我厂要进行能源动力方面的改革：（1）煤气方面，引入社会煤气，由各单位独立承担自用煤气费用。 这出于以下考虑：第一，虽然自制煤气的单位成本比社会煤气低，自制煤气成本是 ，社会煤气是 ，但是社会煤气 热值比自制煤气高，自制煤气是 1000卡/立方米，社会煤气是 4000 卡/立方米。 第二， 4、社会煤气利用效率比自制煤气高，克服了自制煤气不用还放空的弊端。 第三，能够有力保证分厂工作的正常进行。 例如自制煤气对三分厂生产影响很大，目前民品业务的承揽和进行都受到煤气供应的制约。 如果引入社会煤气，三分厂的全年收入是 1000 万，全年煤气 费是600 多万，两者相抵还能够盈利 400 多万。 （2）蒸汽方面，剥离铸锻车间。 这出于以下考虑：第一，这些车间能耗过大。 第二，造成城市的严重污染等问题。 第三，可以节约生产成本，同时提高产品质量。 剥离铸锻不会对军品生产造成影响，因为这部分生产完全可以采取市场外协的方式，用质量好、价格低的外协产品代替自制产品。 （3）制氧和空气方面，各分厂自己配小型空压机， 5、 总厂今年停止供应。 面对公司目前的思路，建议采用逐步裁人， 稳步过渡方式。 同时建议把机动能源处与动力工厂合并成为运营保障部（2）岗位设置现有岗位、编制 建议科室及车间 建议编制 分析分厂办 4 正副厂长各一人，计划统计 1 人，文秘 1 人动力技术室 7 负责动力分厂技术工作机动设备室 15 设备管理，节能管理，仪表管理生产运行室 8 负责动力分厂运行协调工作，安全，维修管理热力站 60 把原先的热力站与管道站合并，压缩到 60 人。 负责蒸汽生产，管道维护煤气站 50 负责煤气生产 氧气站 10 负责氧气站工作动力车间目前有五个站，四个管理室，一个加工组。 分别是热力站（113，78） ，氧气站 6、（40，21） ，煤气站（97，72） ，管道站（40，25） ，变电站（51，32）。 原先还有第二热力站，现划归为房产处。 分为四个管理室，分别是动力技术管理室（8，7） ，仪表分析室（17，14） ，生产调度室（13，8） ，分厂办公室（9，8） ，机加组（8，5）。 变电站 30 负责变压器管理，电话管理备注：现有在册 396 人，未到退休在岗 270 人，动力能源处未到退休在岗 10 人，合并后建议编制 184 人进一步说明：动力分厂在接上公共煤气后，煤气站可减到 10 负责维护即可。 氧气站可在未来各分厂购买小型空气压缩机后可取消。 热力站在厂里剥离铸锻车间后也可减到10 人，负责冬日取暖管理维护工作。 变电站未来也可减到 10 人左右， 电话业务可减到 3 人。