雅戈尔集团－服装企业面临的共同课题

雅戈尔集团－服装企业面临的共同课题内容摘要：

1、服装企业面临的共同课题 1、市场竞争日趋激烈，许多品牌故地徘徊 随着国内外服装企业品牌的激增，服装企业面临的竞争压力越来越大。 以温州为例，温州男装企业在国内的迅速崛起，只不过是近 10 年的事情，其最初优势也就是设备好、加工成本低、大手笔的投入造就的高曝光率等。 而如今，这些优势已经不再存在。 现在国外品牌进来，知名度本来就高，对国内服装企业带来了前所未有的压力，而且，由于其品牌的就地加工，其二线品牌的价格与国内品牌几乎接近，原先的价格优势也就不明显了。 国内许多加工批发型企业的转型，更多服装品牌以更低的加工价格迅速涌向市场，严重挤压了服装的市场空间。 2、渠道单一，且压力奇大，导致企业陷入恶性竞 2、争的漩涡 有报道称：流通已成为中国服装企业不可逾越的门槛，甚至成为决定企业存亡的一个重要问题。 有两组数据值得注意：一是服装企业 5左右的时间花在加工和制造上，95的时间花在商品的调运、储存和销售上；二是服装企业 70以上的费用花在流通上，30的费用花在生产及其他环节上。 由此可见，流通已经极大地制约了服装企业的效益提高乃至整个产业的升级换代。 中国服装营销依托的第一个通路就是百货商场；第二个通路是批发市场。 随着时间的推移，批发市场已适应不了服装品牌的推广需要，但是，却能够给企业带来可观的现金流，很多企业依然把批发市场作为营销的重要通路。 尽管很多品牌采取到百货市场建立自己的专柜、自己建立分公司、开 3、设专卖店和加盟店的路线。 随着消费观念的提高，消费层次的分化，服装营销也出现了多种业态、多种形式并存的现象。 如何打开销售通路，并搭建平台建立自己的通路，成为困扰服装企业的现实难题。 3、市场供大于求，产品的设计生产、供应服务、品牌形象等都大致相同 中国服装企业数量之多，牌子之混杂、市场竞争之激烈都堪称世界之最。 现今，服装生产已经严重过剩，服装企业同质化现象非常严重，无论是面料、质量，还是款式，甚至终端卖场陈列等都比较雷同，品牌相互间的风格也往往差异不大。 而且，这时候，促销就成为品牌间交手的最直接的利刃，首当其冲的促销手段就是“价格战”。 4、营销手段单一，靠价格战、让利促销成了营销的主旋律 特殊 4、的市场环境，迫使企业不得不运用各种促销手段来增加销量，不少服装企业由于被迫竞争对手及渠道的压力，陷入恶性循环的泥潭，不能自拔，促销、促销、再促销，销量似乎并不能见到实质性的增长，苦心经营的品牌形象又受到了伤害，促销费用还因此增加很多。 各大商场为了提升人气和销量，经常会强迫服装企业打折让利促销，诸如店庆、节假日促销等名目繁多的各类活动，让服装企业喘不过气来。 很多服装企业只有把苦水往肚子里咽了。 5、库存积压严重，营销成本加大 由于营销手段的单一，管理水平的低下，加之服装产品营销的季节性特征，导致产品积压严重，很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售。 库存和现金流严重制约了企 5、业发展。 这些问题成为服装企业不可逾越的鸿沟，而这些正是服装企业缺乏战略管理的症状表现。 由于缺乏战略，每一家公司提供的都是价值几乎相同的产品，顾客只能被迫在价格上做出选择。 这就不可避免地降低了价格水平，并减少了利润。 同时，竞争趋同导致了重复建设和严重的生产力过剩趋势；这不但排除了竞争者之间的差异，也伤害了整个行业。 竞争重心转向价格，势力转移到购买者手中，盈利压力更大了。 服装企业的竞争风格是做和对手一样的事，但是要做得更好，这种思想 80 年代至 90年代中期的中国获得了成功。 然而，伴随着这种成功，价格长期处于低利润的水平，它导致了竞争的趋同，即意味着行业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿 6、，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。 管理中缺失的环节就是战略。 更为严重的问题是用残酷无情和思维单一的努力来取得销售收入，会导致竞争趋同，也就是说，行业中的所有竞争对手在同一维度上进行竞争。 当竞争对手依赖相同的模式、提供大体相同的产品种类、特征和服务，使用相同的分销渠道，适应互相之间的生产过程，竞争则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。 营销手段已无法解决竞争的问题。 服装企业的库存“减负”“零库存”对于大多数服装企业及经营者来讲，都是一件梦寐以求的货品管理模式。 但服装商品因其特殊的时尚性、季节性、地域性及功能性，与众多日常生活消费产品存在较大的差异。 因此，“以销定产” 、“定期跟货”的产品管理方 7、式在服装行业现阶段发展中还存在很大障碍、略欠成熟。 在长期服装渠道经营过程中，服装企业多依靠分销的方式来解决货品库存的问题，其方式大致有两种：换货制与买断制。 但是这两种方式都存在很大的不确定性，换货制是品牌企业代为经销商承担库存风险，减少经销商货品的管理成本，所以随着销售网络的扩大库存货品的数量也会正比增加；买断制虽然可以在一定程度上使品牌企业实现“以销定产”及“零库存”的目的，但它要求经销商必须拥有很强的市场判断能力及产品销售能力，无形中加大了经销商的经营压力，往往成为变相的库存转移，不能产生实际的市场销售。 因此，服装企业的货品库存问题应从战略角度进行改进，即：从货品的经营方式及流通管理两个 8、方面着手解决。 一、货品经营方式的改变 货品经营方式的改变，是以企业为主导、各营销网络为执行方，共同协作、共同受益的一种渠道管理办法，虽然增加了部分中间机构，但从整体来看，却是权力下放、就近管理的新型渠道营销模式的建设。 我们将会通过产品及信息流程图进行该种方式的分解： 1、产品分散生产库存分摊，近产近销 我国很多服装企业在发展过程中，其思路是：扩大企业规模、提高服装产量、聚集更多的固定资产。 但是，随着市场经济的发展，消费市场已从原有的卖方经济转向买方经济，再多的产品也要依靠市场的需求才能转化为企业利润。 因此，固定式的生产已很难适应服装品牌化的需求。 其次，由于我国幅员辽阔，产品在向各城市进行物 9、流转移需要很大的运输成本。 而服装作为季节性、时尚性明显的商品，在时间及成本上的合理利用将会直接导致销售的成功与否。 服装产地与最终销售区域距离的远近，最终将会决定商品上市的快慢，以及单件商品所含固定成本的高低。 所以，摒弃原有固定而单一的生产基地，采取与主要营销区域相结合的就近式大区域分销生产模式，一方面可以降低生产与销售的时间差、提高货品周转速率、削减长距离运输所带来的无效成本；另一方面，因其产品分散生产，不仅可以使企业减少资金消耗，还可以利用合作生产企业帮助解决库存问题。 服装企业在进行产品分散生产的方式时，大致方式可以省或区域为单位，根据合作厂家的实力及生产规模，由企业负责产品的质量监督及 10、面辅料供给，生产厂家进行产品的贴牌生产及货品储运，共同协作，保证产品的统一性。 2、货品区域配送统一管理，随需随送 在服装销售中，最让企业与经销商头痛的问题就是：市场变化无常，不知道哪一款服装速销，哪一款服装会滞销：速销的产品在库存无多之时，必然会向厂家索单，为了减少自己的库存往往每次只订少量货品，也就是“小批量，多批次”；滞销产品在度过销售期后，也会根据换货比率退回生产厂家。 但，无论是速销产品还是滞销产品，以及换货后返回的新产品，其运输成本及库存成本都要由企业与经销商分担。 从经销商的角度来看，无形中增加了产品的销售成本，以及因货品转移而产生的时间成本；从企业的角度来看，也会增大管理难度，要浪 11、费大量的人力、财力，以进行货品及经销商的调度与管理。 服装作为大众消费产品，就决定了其销售必然要选择人员流动大、商业发达、购物环境优秀的城市中心区域。 但是，为了保证货品类型的丰富及数量的充足，各销售网点除拥有产品的展示、销售区域外，还要就近配置货品的储运仓库。 无形中将会提高各营销单位的营业成本。 设立货品的区域配送中心，其主要职能是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以及保管工作。 各终端销售网点仅需在店内储存 12 日的销售货品，其间将会由配送中心进行统一的货品管理及储运工作，作为企业与终端之间货品、信息的传承者。 3、营销网络互联集中调度，就近配给 “窜货”是营销渠道中常见的“ 12、违规”形式，从另一种角度进行解释，“ 窜货”正是因为各营销网点货品配备不合理，以及不同区域具有不同消费差异而产生的货品流动现象。 既然不能够很好解决问题，那么我们可以利用合理的解决方式对其进行引导与管理。 原有的经销模式，各销售网点之间均为独立运营，同一类（款）型的产品常会出现“此空彼富”现象，旧有的方式多采取直接依靠企业进行产品调度的方式进行解决。 因其信息的不对等性，货品的流通往往要从过剩方转到企业，再由企业分配到需求方，环节的增加导致利润的流失，减少需求方的产品销售时间利用率。 进行多销售网点的营销网络互联，将散乱、无序的“窜货”方式，由统一的管理方作集中调度，根据终端网点的产品销售差异，采 13、取就近配给、信息互通。 将原有的货品三方转移变为更为快速与直接二方流动，在解决现时问题之后，再由企业或区域的配送中心进行后续货品补给，降低因产品周转而产生的销售空档。 二、货品流通管理方式的改变 如果说以上所介绍的货品经营方式的改变是一种战略式改革的话，那么货品流通方式则更像是战术措施。 它是以货品在渠道中流转网络的改变，而帮助企业增强产品销售，以及减少因市场判断失误和营销方式不统一所带来的产品损失、品牌形象损失。 1、产品分级推广，逐步减压 企业在进行每一款服装推广及主题设定之时，都会面临消费市场接受与否的思索。 如果产品得到消费市场的欢迎而产量没有及时跟上，那么必然会导致竞争对手的模仿，减少产品 14、的初期利润；如果产品有悖消费市场，那么大量的产品则会充斥库房，提高企业的管理成本，影响企业的现金流动。 因此，采用“分级推广，逐步减压”的产品拓展方式，帮助企业最大限度的减少市场运营风险。 所谓分级推广，其主要核心是对消费市场进行分级，根据不同城市的消费者购买力、购买量以及商业发达程度、信息延伸速率、城市规模等参数进行设定。 我国现阶段服装营销区域基本上以珠三角、长三角、京津地区为第一核心，沿海部分开放城市及平原地区的省会城市为第二级市场，其它级别分类推定。 品牌企业在进行新产品推广之时，首先针对一级市场作为产品营销，使新产品占领高端市场、获取初期高利润、避免盲目生产以及促使品牌信息延伸的方式；随 15、着产品在市场销售中的稳定、竞争对手相似货品的上市，企业将现有产品发放到二级市场，作为二级市场的新产品进行销售。 这种方式可以使企业避免运营风险、减少货品积压，并随之获得最大利润回报。 2、拓展营销方式，货品 s 打折作为市场营销中的一种手段，可以加快产品的销售速度，也可以在短时间内使该产品获得更高的市场占有率。 但它也是一把“双刃剑”，在扩大产品销量的同时损害原价购买顾客的利益，降低品牌的市场形象，阻碍客户忠诚度的提高。 而太多的过季或过盛的产品，储存在企业的库房中又为企业带来了很大的库存压力，致使企业的资金受到搁置。 因此，作为品牌企业来讲，采取产品价格打折的方式应慎之又慎。 可采用赠品、积分、搭配 16、销售等促销手段，进行隐性打折，对于这几种常见营销方式在这里将不再复述。 近年来，在我国一些经济发达城市，出现了一种特殊形式的品牌产品销售方式，其规格及形式均采用商场式管理结构，地处城市的近郊区域，集中销售各名牌品牌过季或过盛货品，这种方式也是由国外引入国内，被称之为“s”。 如地处北京东四环地区的燕沙奥特莱斯商城。 这种另类营销方式不仅减少了因品牌价格打折而产生的形象损害，也可以帮助品牌企业解决库存产品的储运及销售，最大限度的挽回货品损失。 但无论经营方式的改变还是流通方式的改变，其最基本的核心应体现在：高精确度、能够快速反应的信息交流通道；以及多机构、多渠道共同协作的管理模式。 及时获得市场需求反馈、快速分解货品供求关系均离不开高精确度的信息交流通道。 电脑网络的发展使得信息沟通不再受时间及地域的限制，甚至能够实现远端销售即时反馈。 通过专业产品销售软件的辅助，减少因信息闭塞及传递时间过长而产生的经营决策失误，可以及时将不同地区货品储量作现时调整，避免重复生产而带来的资金。