雅戈尔集团－三五规划框架

雅戈尔集团－三五规划框架内容摘要：

1、前 言26 岁的雅戈尔精力充沛，活力四射。 从一家名不见经传的乡镇企业到如今全国闻名的综合性大型企业集团，雅戈尔经过了岁月风雨的洗礼和企业成长艰辛转折的磨砺，如今的雅戈尔集团更加稳健成熟，也更加踌躇满志，在为又一次腾飞积蓄力量。 雅戈尔集团今天的辉煌业绩，与集团领导的高瞻远瞩有着直接的关系。 1995 年集团在完成了第一次创业时候，就在为集团规划未来的远景，一五二五规划的制定为集团指明了发展方向，使集团发展获得了质的飞跃。 10 年间，集团成功上市，服装纺织城的书你建成投产、贸易巨头中基的成功收购，一主两翼产业布局的完成一系列令行业眼花缭乱的战略举措，使得雅戈尔集团一骑绝尘，成为行业内名副其实的行业领 2、袖。 在迅速发展的过程中，雅戈尔集团明确了自己的使命：服务社会，装点人生。 这朴实而又崇高的使命，体现了雅戈尔集团高度的社会责任感。 行胜于言，雅戈尔集团多年来也正是遵循这样的使命在实现良好经济效益的同时，创造了巨大的社会效益，得到了社会的认同和高度赞誉。 雅戈尔集团“作百年企业，建跨国集团”的愿景象指路的明灯，使雅戈尔集团在前进的道路中不会迷失方向，从而形成了行动的合力。 三五规划将继续秉承这一指导原则，使雅戈尔集团这艘巨轮乘风破浪，顺利出航。 集团 10 务目标完成情况及分析（略）0 年重要战略举措一五期间重要战略举措： 雅戈尔工业园区初现规模：投资近 8 亿元的雅戈尔国际服装城建成并投产，成为世界上 3、最大的综合服装基地之一。 股票成功上市，融资渠道更加顺畅，公司规模迅速扩大。 产品技术研发成果丰硕， “纯棉免烫衬衫”填补国内空白，引进世界最先进的 整理设备。 服装成为真正的名牌产品，雅戈尔衬衫成为中国衬衫行业第一家产品质量免检产品，雅戈尔商标成为“中国驰名商标”。 成功实现产品延伸和产业延伸，雅戈尔西服产量增长迅速，雅戈尔成为以服装、贸易、金融、房地产和公共设施为五大板块的多元结构企业集团。 二五期间重要战略举措： 纺织城建成投产，雅戈尔工业园区形成规模； 产业结构调整基本完成，形成服装为主业，纺织、房产为两翼的产业格局； 积极拓展国际市场，外销业务增长迅速； 以内部培养为主向内外并举转变 4、，人力资源得到加强，通过外部引进高层管理人才，使集团的管理水平在原有基础上得到较快提升。 一、集团“三五”团三五规划战略思路及总目标战略思路：1995 年雅戈尔集团计划用 15 年时间实现集团第二次创业目标“创世界名牌，建跨国集团”。 为此，集团制定了三步走的战略方案。 经过“一五” “二五”两个阶段发展，集团获得了巨大成功。 2001是集团三步骤的收篇阶段，将是集团胜利完成第二次创业目标，同时也是为集团进行第三次创业奠定坚实基础的阶段。 总目标：结合宏观环境发展趋势、集团现有产业发展趋势和与总体行业比较的优劣势，同时结合集团领导层意愿，制定集团的总体战略目标。 初步制定集团三五总目标：以完善集团管控体 5、系，提升集团各业务核心竞争优势为指导。 对集团法人治理结构、组织结构、考核体系进行有针对性调整。 同时对集团业务进行分析定位，剥离无竞争实力业务，强化有竞争实力业务，寻求有竞争潜力业务，进一步完善产业布局。 最终实现集团成为有竞争实力的综合性跨国企业集团的目标。 团业务总体定位、业务组合通过分析各业务战略协同性、市场吸引力及业务自身竞争实力，得出集团现有业务哪些应该退出、哪些业务应该加大投入、哪些业务应该维持，保证集团业务具有竞争优势。 通过分析集团业务占用资源的多少，实现利润的大小，以及实现集团总体目标的作用的重要性等方面，进行集团资源的合理化分配，最终实现集团效益（经济效益和社会效益）的最大化。 团财 6、务目标规划在分析各业务历史财务目标完成情况、各业务行业发展趋势及集团业务现状、集团未来资源投入等因素的基础上，进行集团财务目标的规划和风险分析。 二、集团主要业务战略规划分论（财务预测假设和目标略）装业务战略规划要点： 对衬衫和西服，继续进行品牌的合理定位和提升 提高休闲服装的生产比例，建立新的营销渠道，以适应市场变化 在增强国内销售同时，积极拓展外销业务 增加生产的柔性和销售信息反馈的及时性，降低库存 加强市场分析和产品设计能力，织业务战略规划要点： 处理好产能和经营效率的关系，确定纺织业务合理产能 处理好面料与成衣的配合、协作，地产业务战略规划要点： 坚持以宁波为发展中心不变，积累异地开发的 7、经验 坚持以中高档住宅为主，其他形式为辅的开发模式 坚持物业为房产开发配套服务，提升客户服务水平 完善各项管理制度，进行规范化管理 充实人力资源队伍，提升开发水平和管理能力 实施战略性的土地储备，为下一轮开发高峰到来做准备 进行组织调整的准备工作，为未来扩张提供组织保证 进行品牌的进一步提升，获取竞争优势 调控期内为减少风险，基外贸业务战略规划要点： 进一步理顺与中基外贸的合作关系 加强财务管理和审计工作，降低运作风险三、团定位 团现有管控模式研究 集团现有模式的特点，模式高效运行的条件 集团模式未来是否需要进行转化研究：团“三五”需要完善的管控体系 治理结构体系，主要是各层次的权责界定 业绩考评体系，主要是中高层的业绩考评体系 计划预算体系，主要是基于事前和过程控制的必要性和方法 财务管理体系，主要是财务管理的权限和流程 信息管控体系，主要是如何在软件和硬件的结合，使体系高效运作 投资决策体系，主要是对新业务的投资决策支持四、力资源战略主要研究集团人才引进、牌战略主要研究集团品牌延伸及多品牌战略的可行性，本运作战略主要论证成立集团资本运作组织的必要性，研究集团资金合理运作的方式、业文化战略通过分析集团企业文化的历史成因、地域文化等影响文化现状的因素，际化战略主要研究集团在实现国际化战略过程中应该采取的合理途径手段及应该规避的问题。