乔山健康科技公司提高执行力培训教材(编辑修改稿)

乔山健康科技公司提高执行力培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

 透過他人完成任務  能做後續追蹤 • 如何找到適合的人來做適合的工作 • 坦白溝通，發掘真相 41 第五章 決不能授權他人的領導工作 – 知人善任 • 績優企業，必定慎選員工 企業無法掌控的事多得不勝枚舉，唯一能操之在我的事項 – 員工的素質，更應審慎處理。 常見的現象是，高喊「員工是公司的資產」的領導人，通常不會盡心思考如何讓員工適才適所。 員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。 觀察任何一家長期績優的公司，必定發現它的主管十分慎選員工。 42 第五章 決不能授權他人的領導工作 – 知人善任 • 如何做到適才適所 深入分析工作性質 許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目前的工作。 其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件 – 缺乏這些條件的人必定無法勝任。 勇於採取果斷行動 許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩如泰山。 主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。 這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更可能斷送公司的前途。 43 第五章 決不能授權他人的領導工作 – 知人善任 • 如何做到適才適所 擺脫個人好惡 許多用人不当的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。 培養個人擔當 讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導。 44 第五章 決不能授權他人的領導工作 – 知人善任 • 你該網羅何種人才 當我們教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀。 擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環境中或是危急關頭上順利完成任務的人。 每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時，我們往往會看到一些問題。 這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。 問題是這些人員從來沒有接受過協調現場人員執行任務的考驗，也沒有足以培養企業敏銳度的經驗可言。 45 第五章 決不能授權他人的領導工作 – 知人善任 • 你該網羅何種人才 要能激發員工活力 鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。 真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。 這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務 – 這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。 處理棘手問題要果決 主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。 另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。 46 第五章 決不能授權他人的領導工作 – 知人善任 • 你該網羅何種人才 透過他人完成任務 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。 做不到這一點，就不算是個領導人。 有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。 有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。 因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。 能做後續追蹤 後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。 執行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。 並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。 47 第五章 決不能授權他人的領導工作 – 知人善任 • 如何找到適合的人來做適合的工作 傳統的面談方式，在挑選具執行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現。 我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現是否是自己的功勞或是運氣好 ? 確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅動力。 48 第五章 決不能授權他人的領導工作 – 知人善任 • 坦白溝通，發掘真象 審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作 ?他曾完成的任務困難度如何 ?是否有鼓勵團隊同心協力，共同完成任務 ? 許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。 因為「如何」完成比「是否」完成還重要。 完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培養團隊的實力，並賦與他們成長的空間。 49 第三部 執行的三個核心流程 第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結 • 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷來制定策略，再將這些策略轉換成現實的營運。 • 健全人員流程有三項目標： 精準而深入的評量每位員工 提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要 充實領導人才儲備管道，以作為健全接班計畫的基礎 • 傳統做法的缺點是，只向後看，專注評量現在做的工作，卻不知道是否有能力處理未來的工作，反而是更重要的多。 50 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結 • 用錯人，步布皆錯 某家資本額 40億美元的公司，在印尼投資 ，因任命一位能力不足的經理人，造成投產時間遠遠落後進度。 有時候得撤換一個績效卓越的主管，只為了換上能帶領企業再上層樓的人才。 • 人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎： 連結策略計畫及短中長期階段性目標：連結營運計畫的目標，包括具體的財務目標。 透過持續的改善、接班深度分析、人員流失風險的降低，開拓領導人才儲備管道。 決定該如何處理缺乏績效的人 將人力資源的任務與運作加以轉型。 51 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結 • 人員流程關鍵做法一： – 連結策略計畫及短中長期階段性目標，連結營運計畫的目標，包括具體的財務目標。 • 因為透過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。 • 決定組織內哪些高績效員工 將無法勝任未來新策略的挑戰，的確是相當棘手的流程 – 因為有誰願意告訴現有優秀的人員，他們沒有能力更上層樓 ? • 將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助於找出企業下一年度的挑戰任務。 52 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結 • 人員流程關鍵做法二： 透過持續的改善、接班深度分析、人員流失風險的降低，開拓領導人才儲備管道。 • 公司必須對儲備人才的現況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。 • 經由評量所產生討論的結果，將可顯示公司的領導人才儲備管道在質與量是否合宜。 就強化組織競爭力而言，沒有比這更重要的事了。 • 做法有運用 領導能力評量表、持續改善摘要表、接班深度與人員流失風險分析 53 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結 • 領導力評量摘要 行為 績效 超越標準 標準 低於標準 標準 超越標準 ★ 高度潛力 ●可予提拔 ■資深專業 ▲尚屬新人 ▃ 需 要密集指導或 掉換工作 Ｘ須更換職務 ▃ 洛傑 Ｘ史東 ● 莫利 ★詹姆斯 ●洛曼 ●斯密 ★韋德 ●評伊 ●黎里 ■利雷 ★葛曼 ▲波威爾 ▲安東尼 54 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結 • 持續改善摘要表 員工姓名：蘇珊，行銷副總 成就、特質、行為 技能 優異 一般 低劣 企業智慧 ● 重視客戶 ● 策略眼光 ● 願景與目標 ● 價值與道德 ● 行動 ● 實踐承諾 ● 團隊精神 ● 創新 ● 用人 ● 培養人才 ● 績效 ● 55 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結 • 持續改善摘要表 (續 ) 成果概覽 2001年績效要點 • 配合解決方案的銷售環境，制定維修服務策略 • 為歐洲市場制定行銷與利潤改善策略 2001年未達成目標 • 錯失兩筆香港與法國的重大交易 • 未能聘用一名負責大中華地區的華人行銷主管 2002年的挑戰 • 繼續執行維修服務策略 主要優點 • 企業眼光不凡 • 保持高水準，並樹立了正確的榜樣 主要加強事項 • 聘用員工技巧需要改進 • 必須投注精力培養部屬 • 須更積極地讓成效較差的員工升級 發展計畫 • 在人際技巧上需要專人指導 未來可能動向 (短期 02年 ) • 續任現職 未來可能動向 (長期 2年以上 ) • 如果進步明顯，應能經營一個事業單位 56 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結 • 人員流程關鍵做法三： – 處理績效差的員工 • 就算是最好的人員流程，也不可能永遠做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優良。 • 有些經理人被升任到自己無法勝任的位子，就需要調整到比較不吃重的工作上，有些。