麦肯锡-LTL业务流程改造

麦肯锡-LTL业务流程改造内容摘要：

1、 图 1 联想科技当前的状况 联想科技对 2000年的抱负： 销售收入增加 50% 经营利润提高 30% 提高在大多数细分市场的份额 复杂的营运 产品组合 供应商组合 客户组合 地理分布 次优的运营绩效 由于从订单到付款流程中的问题而失去销售 流动资金周转缓慢 服务质量前后不一 战略性挑战 强大的国际分销商进入中国 中国的电子产品客户要求更高 联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技 图 2 以客户为中心核心流程再造的三个主要目标： 提高联想科技的经营业绩 主要目标 通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率 1. 2、按客户需要再造以客户为中心的订货 付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值 2. 改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力 3. 把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程 通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩 联想科技再造框架 组织结构 员工 技能 信息技术 和系统 以客户为中心 的业务流程 战略和目标 重点 图 3 典型的核心流程 供应商 客户群 项目重点 新产品开发流程 潜在客户 至 订货流程 售后服务流程 联想科技 核心流程特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金 3、流 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势 订货 付款流程 产品管理 装配 物流 后勤 支持 地区销售 平台 项目范围 项目范围包括 项目范围不包括 新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程 对总部目前订货 付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断 对公司全部订货 付款流程的诊断 为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货 付款流程 图 4 针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标 为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标 在上海进行试点推广 在上海以外的其它地区进行试点推广 对上海平台目前的客户、渠道及订货 付款的财务和运作流程进行诊断 针对 4、上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货 付款流程 对联想科技近期电子商务机会进行优先排序 制订在整个公司推广订货 付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册 主要活动 图 5 建议的项目方法 麦肯锡资源投入 建立基础设施 /项目小组 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训材料 创造组织改革的动力 建立基础设施并创造动力 诊断业绩和制定蓝图 1A 诊断公司业绩 经营指导 财务指标 组织满意度 1B 诊断上海平台业绩 客户群 客户需求 目前流程活动 关键业绩指标数据库 1C 发展新流程概念 1D 制定目标 关键业绩指标 目标 财务效益 1设计上海微流程工程的 5、具体解决方案 上海的试点实施 2A 流程手册 上海平台流程 与总部和其它平台的连接 2B 组织改革 结构 角色 /职责 关键业绩指标 总体影响 2C 实施计划 3A 追踪和监控 3B 完善流程手册 3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划 阶段 0 阶段 1 阶段 2 阶段 3 2名董事投入部分时间 4名全职咨询员 1名信息研究员，时间为 10周 2名董事投入部分时间 2名全职咨询员，时间为 6周 6周 4周 6周 时间 阶段 0 建立基础设施并创造动力 主要活动 成功的关键因素 建立项目组织结构 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训资料 创造组织改革的动力 广 6、泛的组织投入 高层领导对微流程项目的明确支持 高昂的改革士气和坚定的改革决心 图 6 图 7 阶段 0 建立基础设施并创造动力 角色 联想科技指导委员会 (10时间 ) 项目推动者 (高层的个人成员 ) 联想科技职能顾问 委员会 (5%的时间 ) 流程再造 核心小组 (1位联想科技项目 协调经理 5麦肯锡专职小组 流程改革家 (专职 ) 上海微流程再设计小组 (10时间 ) 活动 1、选择指导委员会 2、指定项目推动者 3、选择职能顾问委员会 4、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目 5、选出流程改革家 6、选出上海微流程再设计小组 审评目标，并提供领导层的支持 指导总体方案 提名流程改革家 7、 (授予他们全权 制定 冲突时作出决策 评议微流程的总体优化方案 帮助 决定是否有高层领导商讨的必要 为 保证部门管理的认同 为向高级管理层推荐提供支持 支持项目准备 在整个流程中为 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的 保证总体最佳效果 制定再造方案和每个微流程的蓝图 负责最优化的流程的基本实施 为高级管理层准备决策概要 为 支持 在 为实施经理负责实施 图 8 阶段 1 诊断业绩和制定蓝图 建立并分析客户数据 与关键客户供应商进行访谈 审阅联想科技经营及财务数据 与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料 与外部参照进行比较 (当地竞争者及世界级 8、公司 ) 评估目前联想科技的业绩 流程再造核心小组 (模块 主要活动 主要负责人 1A. 诊断公司 总体业绩 1B. 诊断上海业绩 1D. 设定目标 1C. 制定蓝图 与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会 建立并分析客户数据 划分客户群并了解他们对联想科技的价值 定义每个客户群的基本要求 审阅现有关键业绩指标系统 与外部参照进行比较 (当地竞争者及世界级公司 ) 上海微流程再设计小组 ( 选择关键业绩指标并达成共识 设定初步的再造业绩目标 粗略估计微流程项目的财务效益 制定业绩指标数据库 流程再造核心小组 ( 具体描述流程的活动 描述目前的流程步骤 评估目前流程并找出流程需 9、改善的步骤 量化目前流程的盈利性和质量效果 找出问题根源和改善杠杆 根据流程改善杠杆设计新的流程的概念 上海微流程再设计小组(1E. 对近期电子 商务机会进 行优先排序 电子销售研讨会 电子服务研讨会 电子采购研讨会 图 9 诊断的数据 主要活动 经营指标 例如： 准备时间 送货准确率 客户满意度 客户访谈 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析 国内竞争对手 国际竞争对手 财务指标 例如： 投资资本回报率 (应收帐款周转率 营运资本周转率 财务数据分析 国内竞争对手 麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法” 组织满意度 审阅“业绩理念”调查结果 内部资料审阅 内部访谈 对具高效组织的相关公司的访谈 10、国际竞争对手 麦肯锡全球资料库中国际“最优做法” 找出业绩改善的杠杆 加深对联想经营和组织议题的了解 为在上海的诊断提供支持 模块 1A诊断公司总体业绩 外部参照 0 资料来源 :年报；麦肯锡分析 财务指标的诊断举例 售成本 /销售收入 百分比 M S M S M S M S M S M S + X 1 1- M S 前投资资本 回报率 百分比 营业利润 /销售收入 百分比 投资资本周转率 次 /年 各项营业费用 /销售收入 百分比 营运资本周转率 次 /年 固定资产周转率 次 /年 1 图 10 8 次 /年 1 D P 6 + D P 7 0 1 1 D P 美国优秀渠道经销商的投资资本回 11、报率 1998 国际竞争对手对比举例 1 图 11 模块 1B诊断上海业绩 1. 客户细分 2. 界定基本的客户要求 3. 理解客户对联想科技目前业绩的评估 大分销商 小经销商 大的直接客户 邮电管理局 银行 从订货到送货的天数 送货周期 送货准确度 付款方式 安装服务 售后服务 相关成本 订货至 送货周期 送货准确度 客户满意度 其他 2 图 12 总结客户的关键需求 原因 需求 保证产品 的供应 对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性 适应营销需求 的产品种类 后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务 对供应链的不信任 能够获得产品限制着增长 难以预测的需求 希望把库存保持在最低水平 强调低成本产品 试图较快地向高档市场转移 客户库房的工作是劳动密集型的非核心运作 对产品质量缺乏信心 3 0 . 5 50 . 1 10 . 3 5机器的可靠性 供货时间短 运营和维护成本 专业化的充分的售后 (服务和零部件 ) 转售价值高 客户需求 图 13 利用调查来量化客户需求和认识 重要性 (1 最大值为 10) 主要竞争对手比较 (+好 ) 质量保证和索赔政策 例 4 图 14 模块 1C 制定蓝图：了解目前形势 联想科技 问题 责权不明确 多层“移交”造成延迟和误解 缺乏一致的数据库和记录造成混乱 所有的订单都遵循类。