麦肯锡相关核心能力

麦肯锡相关核心能力内容摘要：

1、联想电脑 000806B) 机密 此报告仅供客户内部使用。 未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 二 联想电脑公司 项目建议书修改稿附件 麦肯锡相关核心能力 B) 1 全面的框架 独特的能力 根据客户需要专门设计的先进战略制定流程 丰富的战略和高科技经验及该方面的深刻见解 了解总裁面临的挑战 麦肯锡具有独特的资格，支持联想电脑制定富有洞察力的战略和强有力的业务组合 麦肯锡的杰出人才 麦肯锡独特的全球网络 麦肯锡全面的公司和业务单元战略框架 麦肯锡的公司和业务单元战略经验 麦肯锡的高科技经验 麦肯锡关于高科技行业的领先见识 麦肯锡先进的战略制定流程 B) 2 高风险决策 2、 多个级别的自由度 缺少战略行动的框架 单个问题的倡议者 我们从高级管理层出发的视角使我们能够了解总裁面临的挑战 行业发展过程中的主要不确定因素 缺少制定战略的流程 B) 3 麦肯锡在全世界 42个国家的 79家分公司中拥有 4000多名咨询员，使我们获得 杰出的全球洞察力和预见 美洲 首创于 1926年 目前有 30个分 公司 1860多名咨询 人员 欧洲 /中东 /非洲 首创于 1958年 目前已有 32个分公司 2100名咨询人员 亚太地区 首创于 1959年 目前有 17个分 公司 575名咨询人员，其中 120名左右在大中华地区 B) 4 66209548191023麦肯锡的咨询专家 3、是顶尖人才，取得名牌大学的优秀学历 百分比； 100% = 121 中国 北美 欧洲 亚洲 国家 /地区 工商管理硕士 哈佛大学 沃顿商学院 斯坦福大学 博士 剑桥大学 加州理工大学 麻省理工大学 硕士 学士 清华 北大 学历背景 麦肯锡大中华地区咨询专家的构成 B) 5 麦肯锡的校友们构成我们高层领导管理咨询的基础 麦肯锡公司 国运通 作者 “作者 B) 6 麦肯锡拥有综合的成套战略框架 战略衡量标准 以长期目标为基 础的规划 /流程 增长框架 未来的公司 组合理论：资本资产定价模型 核心能力 成本曲线 结构 效益模式 核心流程再规划 7S 4P, 8P 客户经济价值 以假设为基础的规划 博 4、弈理论 企业网络 增长周期 业务动态 微观经济 折现现金流；经济价值增值；投资资本回报率 公司战略 业务单元战略 工具和战术工具 B) 7 设定并审核长期目标 测试和规划实施 局势分析 /理解不确定 性 确定战略定位 制定战略 必须做的事 了解客户目标 了解战略设定的长期目标 设定弹性目标 在项目结束之际审核长期目标 适当的情况下增加 正式定义使命和愿景 根据长期目标，重新定义项目范围 从使命和愿景目标中获取具体目标 进行以长期目标为基础的规划 必须做的事 评估实施遇到的挑战特点 确定实施的要求 评估组织结构是否符合实施要求 适当的情况下增加 详细分析实施挑战的驱动因素 正式使用实施工具：关键 5、业绩指标对比战略实施方案 定量的诊断工具 必须做的事 把战略看作一个组合 为客户设计新型的战略 定性评估组合的稳定性 在价值评估法中加入不确定性和灵活性分析 适当的情况下增加 构建模坏框架 创造选择方案的工具 定量分析稳健性 对可选方案的真实价值评估采取全数学的方法 必须做的事 进行基线分析：公司、竞争对手和客户 确定外部力量：需求、法规和技术 评估不确定因素：使用基本工具把不确定因素降到较低水平 审查战略转变：行业结构 /竞争行为及其基础 适当的情况下增加 对内部的经济状况 竞争地位和客户群进行广泛的分析 潜在需求分析、股东分析和技术评估 不确性工具：结构一行为一效益模式、搏弈论、业务动态、 6、模式确认等 对相关企业、特有关系，一线实施和洞察力 /远见卓识进行深刻分析 必须做的事 明确考虑可选择的定位 塑造、适应、保留竞争的权利 定性地解决不确定性 评估是否符合长期目标 明确表达定位选择 适当的情况下增加 分析重组和拆分的可能性，为公司解除各种束缚 彻底的不确定性分析 彻底分析现有的和所需的能力 在组织上下传达定位选择 麦肯锡了解制定战略流程的每一个细节 B) 8 业务单元战略 北美 57 40 37 欧洲 3其它 按行业 100% = 438 个高科技项目 按类型 100% = 438 个高科技项目 12 亚洲 43 公司战略 8 拉美 5444771011111720保险 医疗保 7、健 消费品 /零售 媒体 银行 /证券 交通 能源 基本材料 汽车 /组装 其它 百分比； 100%=2,559个项目 我们在为一流公司提供战略服务方面拥有无与伦比的国际和地区经验 麦肯锡的服务对象是： 75%的全球 50强 50%的全球500强 高科技 B) 9 资料来源 : 麦肯锡分析 按项目类型划分 按产品划分 13 44% 15 14 14 10 32% 23 20 11 10 战略 组织结构 产品 /市场 /销售 运作 财务 其他 硬件 软件及服务 半导体 家用电器 工业元件 2 3 其他 麦肯锡在高科技领域向客户提供全方位的服务 1995地域划分 美洲 欧洲 亚洲 57% 30 1 8、3 百分比， 100%=828个项目 B) 10 实力雄厚的麦肯锡大中华分公司 唯一在大中华地区的四个城市都设有分公司的咨询公司，派驻近二十名董事合伙人 在大中华地区共有 130多名咨询顾问，大多来自中国，并获国际一流学校的博士 /工商管理硕士学位 从为中国企业提供咨询服务及与政府部门合作中，积累了丰富的知识和经验 在过去三年里开展了 150多个项目，涉及战略、组织结构和运营。 目前，半数以上的项目是为中国企业服务 25名专职的研究信息人员 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 香港分公司 1985年成立 台北分公司 1991年成立 B) 11 * 主要是电子商务项目 * 包括 9、软件和服务 资料来源 : 麦肯锡分析 在大中华地区完成的高科技项目 1994项目类别划分的项目比例 27232010773战略 营销 /销售 组织结构 运作 其他 经济 /行业分析 按产品划分的项目比例 33201710317电脑及外设 通讯 /网络 * 电子元件 半导体及相关设备 家用电器 其他 * 增长 B) 12 麦肯锡在行业和职能领域中丰富的自有知识已整理成文献并可在网上查到 即时联系到麦肯锡领导和塑造行业思路的全球专家 1500多位自有专家善于解决各种战略和高科技行业的问题 即时联系到无与伦比的全球麦肯锡研究小组 B) 13 麦肯锡是全球最有声望的管理咨询公司 以非凡的人才、高层管理的方法以及一家公司的宗旨而卓然不群 麦肯锡有一种企业文化：鼓励激烈的争论。 重要的是卓越的观点，而不管这观点来自最年轻的咨询员或是资历最老的董事。 我们的任务是找到正确的答案 商业周刊 全球最有实力的咨询公司 享有无与伦比的声望 简而言之，麦肯锡的职业准则是客户的利益高于麦肯锡自身的利益；要为客户保密；应尊重事实；勇于提出与客户不同的观点；某些工作没有必要或无法担任，就不能勉强为之。 财富 全球最大的战略管理咨询公司 华尔街邮报。