麦肯锡战略咨询经验

麦肯锡战略咨询经验内容摘要：

1、B) 机密 此报告仅供客户内部使用。 未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 二 联想电脑公司 项目建议书修改稿附件 麦肯锡战略咨询经验 B) 1 目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 B) 2 在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略 客户形势 在华的市场份额不到 1% 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限 产品组合缺乏竞争力 品牌知名度小 服务能力不足 产品策略缺乏明确定义 制造能力的开发缺乏明确定义 对必要的关系管理认识有限 在人才争夺战中失败 需要全方位的战略，竖立一个长期方 2、向 麦肯锡帮助制定致胜战略 效果 定义并就致胜的长期战略达成共识 就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通 使每一个人明确长期的方向 市场份额一年内增加 10倍 1. 决定使命和远景 8. 测试制定实施计划 2. 分析形势，了解不确定因素 3. 选择业务范围，决定战略姿态 4. 确定优势来源 5. 设计价值实现系统 6. 列出增长范围 7. 定义财务目标 B) 3 1. 决定使命和远景 8. 测试制定实施计划 2. 分析形势，了解不确定因素 3. 选择业务范围，决定战略立场 4. 确定优势来源 5. 设计价值实现系统 6. 列出增长范围 7. 定义财务目标 麦肯锡致胜战略发展流程综述 了解新管 3、理层的目标 设定积极的战略和财务增长目标 提出长期目标和实施方案 为价值关系体系的各职能设定明确目标 通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案 确定优势来源并描述达成目标的必要行为 决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案 进行外部的行业分析 移动电话市场规模和增长 竞争对手市场份额和战略 客户群细分 法规和技术变化趋势 评估客户形势 职能能力 定义财务目标 B) 4 与高级管理层召开目标研讨会，从而 制定积极的财务和战略增长目标 在中国移动电信市场上位居前 3名 在华移动业务每年翻一番 创造巨大的增值经济价值 B) 5 资料来源： 麦肯锡分析； 告 中国手机市场 百万部 复合年增长率 = 4、 39% 99 00E 01E 02E 03E 04E 05E x x x x x x x 及率 x% x% x% x% x% x% x% 预测中国手机市场规模和增长 x x x x x x x 其它技术 B) 6 分析竞争对手的手机市场份额 中国手机市场 百万部 资料来源 : 究报告 , 1999,2， 麦肯锡分析 35 33283133241120 202834181530726105 7 31996 100% = 997 1998 1999 制造商 D 其它本地企业 跨国企业及合资企业 x2 x3 造商 C 制造商 B 制造商 A B) 7 4 18 了解手机竞争对手的战略是必要的 “ 5、前 3名” 其它跨国公司 /合资企业的市场挑战者 纯粹的中国市场挑战者 截止 2000年，摩托罗拉在华投资将达到 25亿美元 其 50%的原件采购将在本地进行 日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场 全力维护市场份额和巩固领先地位 加大营销力度，树立在华的品牌形象 增加投资，扩大本地的生产和产品线 携强大政府支持和市场大份额目标进入市场 纯中国手机从业者数量 摩托罗拉 (中国 ) 总经理 日本电气 (中国 )销售总监 1999年初 2000年初 B) 8 评估细分客户群的特点 商务用户细分 人口特点 占现有商务用户总数比例 现有的主要需求 市场上的产品 (非全部 ) 公司用户 创业者 6、 公司高级主管 经理 个人收入高，3000元 年龄： 2550 小企业主 小店老板 个体户 年龄： 2545 30% 70% 电话转接 /秘书服务的兼容 全国 /国际范围的质量统一 职业风范 尺寸、颜色、重量 信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点 对价格不敏感，中等换机率 电话转接 /秘书服务的兼容 地区性质量统一 外观实际 重量比美观重要 方便可靠的小型零售商作为销售和服务点 对价格较敏感；中等换机率 高端： 998, 810 中端 : 2000, 28, 338C, 2088; 150; 18;29; 2588 中端： 2000, 28, 338C, 2088; 150; 18;29; 7、2588, 低端 : 110, 2588, 688, 308C, 98, B) 9 确定中国市场的变化趋势 国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产 本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务 跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系 国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本(四十亿元研发资金 )和配额支持 竞争者正在迅速行动，进入移动电话业务 B) 10 100 * 200 50 100 * 210 150100 0 客户 资料来源： 估职能部门能力，特别是研发能力 制造商 A 制造商 B 制造商 8、 C 研发人员 工程师人数 制造商 A 制造商 A 制造商 B 制造商 C B) 11 确定战略立场 高层管理致力于“塑造未来” ? 可选方案 列出数个“真实的可选方案” 大宗外包交易 大型研发合作伙伴关系 电子商务的引入 投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机会 塑造未来的技术 进入新的业务 根本性的结构重组 数次“义无反顾”的举措 增强制造能力 增强销售和服务能力 选择的姿态 B) 12 确定优势来源 优势来源 必要的行动 根本性结构重组 引入弹性目标 调整关键业绩指标 核心流程再设计 建立关系的主要影响 充分利用外部支持 1 2 3 4 5 X X X X X X 当前位置 未来目标 9、 结构 一线执行 洞察力 /预见能力 B) 13 制造战略 目标 在中国发展强大的高成本效益的制造能力，以开发 2代和3代手机市场 充分利用已有的生产基地，并通过外包创造新的生产能力 服务战略 目标 明显提高服务能力，特别是服务质量和深度，及全国性覆盖 销售战略 目标 逐渐拥有自有品牌手机的“独家”销售和营销权 通过引入电子商务，打通分销渠道 整个价值 目标 定义致胜的价值实现系统，推出未来在移动市场的竞争 研发战略 目标 利用中国的研发资源开发出“尖端”的中国手机，并树立优秀“企业公民”的形象 为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标 B) 14 零售 第二层分销商 第一层分销商 放置 第一层 10、分销商 第二层分销商 销售商 /零售商 专卖店 移 动 电 话 生 产 商 最 终 用 户 定义电子商务在价值实现系统中的角色 一 层分销商 二 层分销商 售 商 /零售商 2专卖店 B) 15 制定商业概念和增长战略 优秀运营 创建强大品牌并控制分销渠道 技术领先 移动电话 13个产品组合 以中国市场为主 移动电话 13个产品组合 移动电话配件 基本配件 无线模块 单一产品组合 中国排名第 3，在亚太地区扩张 移动电话 全方位产品组合 移动电话配件 竞争集中在中低档 单一产品组合 无线模块 全方位提供 制造服务 研发服务 亚太地区排名第 3 B) 16 97 98 客户的销售额和利润 百万元 11、人民币 98/ 99 96 99/ 00 X X X X X 确定财务目标并就此达成共识 收入 利润 收入年增长率75% 利润年增长率56% B) 17 目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 B) 18 标准的战略项目最终成果 行业和竞争环境分析 顾客分析 细分市场分析 备选战略方案 前景目标 行动方案 财务预测 能力要求 市场分析 最终战略方案 访谈 拜访 市场调研 外部信息 下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息 B) 19 战略制定的流程 竞争环 12、境分析 顾客需求评估 行业前景预测 评估当前的环境并预测未来 制定并选择战略方案 战略选择方案 退出 维持 集中 拓展 制定行动 提出要求 地域分布 销售渠道 产品 顾客 品牌 建议的战略 一月至四月 在 3个主要城市对 300多名顾客进行市场调研 通过包括对 生产厂商 )访谈在内的调查，详细描述 13个关键的行业市场 在 8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行 250多次访谈 在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库 举办 4次讨论会以评估数据和战略方案 人员 财务 B) 20 行业前景 跨国企业 产品 A 千吨 年平均增长率 1998品 B 千吨 1997 1998 2003 (预测 ) 假跨国企业 跨国企业 1997 1998 2003 (预测 ) 色 渠道 跨国 企业 当地 企业 资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析 动因素。