麦肯锡-联想组织结构设计

麦肯锡-联想组织结构设计内容摘要：

1、B)机密 二 十二日 联想产品 /服务业务组合及组织结构综述 此报告仅供客户内部使用。 未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 第一阶段报告会 联想电脑公司 B)1 会议议程 (11月 22日上午 议题 ) s 3 想三年后组织结构 s 想过渡组织结构 一步工作 动 ) 演讲 ) 讨论 ) 休息 ) 演讲 ) 讨论 ) 演讲 ) 讲人 ) (舒畅 ) (舒畅 ) 间 ) 8:300 9:000 10:005 10:150 10:300 12:005 B)2 设计过渡性组织 结构方案 我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图 主要活动 工作成果 框架 理解现有组织结构及其主要 2、问题 理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响 联想电脑现有组织结构的问题分析 新业务组合对组织结构的影响分析 组织结构设计原则 /目标 深入了解世界领导 描述战略性组织结构可选基本方案 理解各组织结构可选基本方案的优缺点 组织结构可选基本方案说明 说明联想组织结构设计的标准及各标准的重要性 参照标准及其重要性评估组织结构基本方案 优化未来组织结构方案 组织结构方案评估结果 未来组织结构蓝图 理解组织结构的现状和背景，及三年业务发展蓝图 勾画未来 (三年后 ) 组织结构、选择方案 评选和优化未来 组织结构方案 方案 1 方案 2 公司总部 家用产品 业务群 (商用产品 业务群 (事业 3、部 公司总部 硬件 业务 群 互联 网业 务群 软件 业务 群 方案 2 标准 1 标准 2 . 标准 n 综合 方案 1 分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距 设计过渡性组织结构方案 过渡性组织结构图 事业部 事业部 过渡 方案 业务群 组织架构现状 公司 总部 公司总部 B)3 国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的启示 国际高科技公司现状 组织结构调整 大客户在做购买决定时需要进行更为复杂，而且专业性较强的分析 市场上出现许多提供专业服务和产品的公司 硬件、软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素，人员薪酬体系及企业文化上 不同客户群对产品 /服务的需求差异性增大 高科 4、技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化的销售队伍和渠道 传统硬件公司在进入新的软件和服务业务时往往通过建立相对独立的新业务单元来保证其具有操作完整性，获得足够的高层管理层重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。 在此基础上有选择的分享公司的其它现有资源 针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力 注重销售人员的专业性，以准备迎接加入 件业务，信息运营从现有业务中独立出来 建立针对消费类客户群和企业客户群的计算类产品 对联想的启示 B)4 联想研究院 技术发展部 质量管理部 联想电脑公司目前的组织结构图 企划部 法务部 审计部 策略投资部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 总 5、裁室 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 外部设备事业部 软件事业部 手持接入事业部 信息服务事业部 宽网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 深圳分部 华北区 华东区 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 产品链 企划 人力资源 财务部 信息管理部 客户关系 国内市场 品牌市场部 渠道市场部 大客户 /应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 海外市场 海外市场部 海外商务部 供应链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 B)5 现有组织结构的优缺点 主要优点 主要问题 通过成熟业务帮助发展新业务 各产业部能 6、够独立扩展 矩阵式结构的前端能够充分接近客户 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 有明确的损益责任 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。 相同的管理模式不完全适用于所有业务单元 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低 供讨论 业务扩展 客户导向 资源利用 管理效率 资料来源：联想 B)6 公司举例 P, 明 公司业务按客户群划分 各客户群内部有共享的市场和销售等功能 7、前端的销售、营销按客户群细分 后端的研发按产品分开 公司业务按产品划分 各产品部内部有其市场和销售等功能 前后端型 产品主导型 务 人力资源 公司研发 企业 消费者 硬件 软件 研发 市场 销售 市场 销售 客户服务 硬件 软件 设计 设计 客户主导型 务 人力资源 企业 消费者 硬件 软件 销售 市场 销售 市场 研发 设计 研发 设计 专业服务 网络服务 设计新产品发布 硬件 软件 信息服务 务 人力资源 公司研发 市场 研发 销售 市场 销售 市场 设计 销售 设计开发 新品发布 业务发展 在客户群内部，各产品部对其产品的研发定义等进行管理 各产品部的产品之间可能有重叠 各客户群所需产品 8、各不相同 各产品之间的生产，设计几乎没有重叠 各客户群经理对销售额，毛利率，及市场占有率负责 各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责 每个客户只有一位销售人员负责 客户群易于划分，而且各客户群所需产品范围广 各客户群所需产品的设计，研发重叠性较强 各产品经理对其损益负责 每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责 产品多样而客户群较单一 各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司 前端 后端 适用情况 1 3 2 概述 客户服务 联想可以考虑以下三种组织结构模式 公司研发 B)7 计划与财务分析 人力资源 销售、市场、维护服务 家 用 台 式 机 家 用 外 设 机 顶 盒 / 司总部 企 9、业 合同制造 /部件业务 手持设备 消费类 设备 信息营运 应用软件 系统 商 用 台 式 机 记 本 商用设备 公司研发，企划，供应链，公司营销 笔 记 本 客户主导型 财务，人力资源 业务群 事业部 产品部 1 P D A I S P I C P 服 务 器 系 统 软 件 存 储 设 备 务 专 业 服 务 企 业 营 服 务 品 A 产 品 C 产 品 B 费者 业务发展 手机 销售、市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展 职能部门 业务群 销售市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展 商 用 外 设 网 络 产 品 家 用 软 件 B)8 联想客户主导型组织架构 10、特点 1 公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和一定规模的人力资源 业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务 各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财务，人力，业务发展功能 销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理支持 业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展 各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍 各业务群的职能部门 (财务、人力资源等 )与公司总部的对应职能部门协调工作 B)9 对客户主导型 11、组织架构的评估 1 业务拓展 客户导向 资源利用 管理效率 优点 缺点 可以通过“捆绑”方式推销新产品 “成熟”事业部与“成长”事业部分离 新业务难以直接从公司总部获得人力和财力上的支持 在某些非纯粹消费者或企业用品上可能失去销售机会（例如：企业 业务群不一定会全力支持成长中的事业部 业务群领导必须同时对产品和服务负责，要求有跨产品跨管理文化的管理能力，因而可能不利于服务的发展 重视“拥有”客户关系以及为客户提供完整的产品 /服务 每个大企业客户可通过单一客户经理与联想接触 及时了解客户对现有产品及服务之外的新需求 事业部与销售“距离太远” 同一销售队伍销售很多类型的产品，对产品的专业知识无法 12、深入了解 充分发挥对特定客户群的渠道共享 简化销售队伍所负责的产品范围（例如：负责消费者业务的销售队伍不需要销售企业产品） 难以在共享的产品开发上达到规模效益 各区域不同客户群的销售队伍在渠道上有一定程度的重复 太多层次，可能导致缓慢的决策过程 B)10 C B C B 企业业务 手持设备 消费者业务 系统设备 制造 (供应链 ) 计算机及外设 家 用 台 式 机 业务群 商 用 台 式 机 笔 记 本 P D A 手 机 服 务 器 存 储 设 备 Q D I O E M 区 A 大 区 A 专 业 服 务 运 营 服 务 前后端型 财务，人力资源 公司研发，企划，公司营销 事业部 2 后端 前端 固 线 机 顶。