如何与客户合作

如何与客户合作内容摘要：

1、B)密 此报告仅供客户内部使用。 未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 二 联想电脑公司 项目建议书修改稿附件 如何与客户合作 B) 我们如何作为一个小组解决问题 效协作 严谨流程 实效 B) 效协作 严谨流程 实效 共同目标 明确角色和责任 高效的项目小组程序 相互尊重和信任 有责任心的个人成员 致力于项目小组的成功 有效协作 B) 杰出工作小组的特点 共同目标、明确分工 对目标认识统一 最终项目成果 /期限具体 任务分配平衡，如，无论是战略思考者，还是数据输入计算者，每个人都参与分析过程 卑微的科学家们由于意识到门轴会为世界各地同类们的生活带来怎样的变化，所以在兢 2、兢业业、夜以继日地研究其原理 B) 杰出工作小组的特点 高效的工作程序 明确务实的交流，如，会议按照议程，而非跟随大家感兴趣的想法 高效率的小组 管家 ， 如 ,文件整理有序 ,而非 让我明天再接着找那份文件吧 经常性小组进度检查，如：每周小组例会 ,而非偶尔的进度通报 B) 杰出工作小组的特点 互尊互信 没有隐藏的动机和企图 淡化等级观念，以观点优劣论输赢，如，倾听每个人的意见 支持冒险，如，重视大胆疯狂的观点 承担责任 验证新思想 B) 杰出工作小组的特点 成功的团队 共享信息与看法 建设性的批评 共同成功 共闯难关 B) 成为杰出工作小组的关键 有序但重点突出的方式方法 合理分配工作，满 3、足项目个人的需求 公开探讨，实事求是解决问题，注重效果的业绩评估 工作方法界定清楚 共同承担责任 明确的业绩目标 人员少 技能互补 富有意义的目的 尊重并充分发挥集体的聪明才智 诚心转让培养技能 高绩效小组的基本特征 小组的成功高于个人 愿意并有义务发表不同意见，集思广益 决 策 的 灵 活 性 有 凝 聚 力 ， 相 互 信 任 具体的，可以衡量的，分清轻重缓急的最终成果 通过早期的 成 功 建立动力信誉 共同制定小组的宏伟目标并达成共识 B) 每个人应做什么。 思维框框。 敏思 逻辑清楚 跳出框框，不受局限 勤问 如有怀疑之处，询问合作团队 如陷泥沼 马上求助 慎行 计划周密，时间期限合理 4、 果断行动 不要等人吩咐 大胆尝试 勇于面对挫折 允许模糊 但不能失去目标 B) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 - - 小组业绩 动力 协作精神 理解目标 影响 时间安排（周） 我们会取得什么成果吗 ? 被数据 /细节所困 失去了耐心 迷失了目标 没人能阻挡我们 决心实施正形成的成果 实施的强大动力在组织内建立 对即将实现的巨大影响胸有成竹 干起来吧 愿意参与 准备前进 稍有怀疑 难以实施 组织障碍 没有高级管理人员明确支持 B)0 严谨流程 明确识别问题 详细、高效的工作计划 以事实为基础的结论 有效的沟通和实施 严格的期限和里程碑 达成共识的成功标准和监督流程 以假设为基础 5、 效协作 严谨流程 实效 B)1 常见的解决问题误区之一 误区 事实 高超的问题解决能力是与生俱来的，而并非后天习得的，有的人自然有之，有的人则没有。 这是一种天生的创造力， 而并非能通过言传身教就可学会的 高超的问题解决能力主要是系统、严谨思维的结果，任何一个聪慧的人都能掌握。 灵感与创造力是以结构严谨的方法培养出来的，并非与其对立 B)2 通过严谨的努力圆满解决问题： 七步成诗法 . . . . ? 陈述问题 分解问题 (树型图法 ) 排除所有的非关键性问题 (漏斗法 ) 制定详细工作计划和研究计划 进行关键性的分析 综合调查结果，进行辩论并提出推荐方案 准备有力的沟通 一般每个 项目持续 3 6、至 6个月 . . . . . . . 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 B)3 实效 就成长计划达成共识和承诺 朝新的方向产生明确的行为改变 制定 3质的改进主题 保证组织结构与执行要求统一 团队乐趣和进步 协作工作 严谨流程 实效 B)4 是 同客户管理人员共同找到答案 协助制定解决问题的程序，确保其严格规范 培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持 提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合 框架 参照标准 对比参照国际最佳模式 确保实际的以结果为导向的方式 否 告诉客户答案 在工作程序上替代客户的管理人员和一线经理 要求管理人员创造奇迹 无视内部的知识和专家经 7、验 理论性的、以研究为导向的方法 麦肯锡的既定角色 B)5 与联想电脑结合紧密 联想电脑会是问题答案的所有者 目标与严谨性 我们工作风格的基石 联想电脑与麦肯锡共同派出全职工作人员参与项目小组 小组成员搭配提供所需的各方面功能 公开透明共同地解决问题 所提建议绝对由联想电脑人员拥有 与贵方关键人员就初步想法进行的共同讨论，需要占用联想电脑的时间并利用联想电脑的知识与经验 严谨、实事求是地解决问题 找出创造性和可操作性高的解决方案 实际而注重实效的工作方法 我们合作工作的方式意味着什么。 B)6 目标 作为个人 学习与提高 生活方式 作为协作团队 宏伟的目标 团队管理实践 我们要实现什么。 示例 8、 我想学什么 ? 我有什么优势要继续发扬 ? 如何做 ? 度假、子女以及其它责任 工作偏好 沟通 知识共享 处理团队协作问题 共同解决问题 会晤 解决冲突 生活方式 B)7 荣辱与共 (共享成功，共担失败 ) 称 我们 而不能称 我们和他们 公开、坦诚、愉快的工作环境 其他 共同合作的规则 B)8 * 资料来源： of B)9 第一步 陈述问题 清 晰 地 阐 述 要 解 决 的 问 题 一 个 好 的 问 题 陈 述 的 特 点 一 个 主 要 问 题 或 可 靠 性 很 高 的 假 设 具 体 陈 述 而 非 笼 统 说 明 富 有 内 涵 （ 而 不 是 一 种 事 实 的 罗 列 或 9、一 种 无 可 争 议 的 主 张 ） 行 动 性 强 以 决 策 者 下 一 步 所 需 的 行 动 为 重 点 B)0 1. 决 策 者 哪 些 是 你 的 听 众 谁 有 决 策 权 ， 谁 会 执 行。 其 它 方 面 ： 问 题 的 背 景 情 况 2. 影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 哪 些 是 决 策 者 较 为 关 心 的 问 题。 你 如 何 协 调 各 利 益 方 的 目 的。 3. 范 围 限 制 哪 些 因 素 将 不 被 考 虑 4. 努 力 成 功 的 标 准 决 策 者 将 如 何 判 断 某 解 决 问 题 的 方 案 是 否 成 功 5. 解 决 10、 问 题 的 时 间 允 许 多 少 时 间 解 决 该 问 题 6. 所 需 的 准 确 度 需 要 多 高 的 准 确 度。 B)1 为 何 使 用 逻 辑 树 1. 将 问 题 分 成 几 个 部 分 使 ： 问 题 可 被 细 分 为 可 被 解 决 的 小 问 题 不 同 部 分 可 有 轻 重 缓 急 之 分 将 解 决 问 题 的 责 任 分 配 到 每 个 人 2. 保 证 解 决 问 题 的 完 整 性 解 决 小 问 题 即 可 解 决 整 个 大 问 题 所 有 小 问 题 相 互 不 重 复 并 又 包 括 解 决 大 问 题 的 方 方 面 面 （ 没 有 重 复 ， 没 有 遗 漏 ） 3. 使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框 架 4. 协 助 重 点 使 用 有 效 的 框 架 及 理 论 第二步 分解问题 小 议 题 小 议 题 议 题 假 设 1 议 题 / 假 设 2 议 题 假 设 3 陈 述 问 题 小 议 题 小 议 题 小 议 题 小 议 题 逻 辑 树 B)2 什 么 / 如 何 描 述 首 先 确 定 问 题 ， 然 后 细 分 成 不 同 的 部 分 先。