杉杉集团组织结构设计方案

杉杉集团组织结构设计方案内容摘要：

1、中国 杉杉集团有限公司 北京捷盟投资管理咨询有限公司 2003年 6月 上海 组织结构设计方案摘要 （修订版） 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 1 前言 本报告为北京捷盟投资管理咨询有限公司项目组（以下简称项目组）关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）组织结构设计方案； 本报告为修订报告，有待于杉杉集团的最终确认； 项目组希望通过本次汇报，与杉杉集团进行充分的沟通与研讨，为研究工作的深入开展提出指导： 希望获得郑总及其它人员对杉杉集团组织设计的建议； 希望获得杉杉集团对本报告内容的评价与改善要求。 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 2、咨 询 016/12/1 2 项目工作进度回顾 项目调研与诊断 方案设计 方案沟通 方案完善与提交 方案讲解 实施辅导 第一阶段 第二阶段 第三阶段 6月底 7月上旬 2003年 7月 2004年 7月 已完成或基本完成 正在进行的工作 下一步主要工作 主要方案： 杉杉集团 2003 2010年发展战略 杉杉集团组织结构设计方案 杉杉集团母子公司管理方案 杉杉集团企业文化提升方案 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 3 目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团公司组织设计方案 总体设计 各机构、部门 3、基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 4 组织设计目的 更好地实现集团战略。 明晰组织结构层次，理顺管理关系。 完善集团公司职能部门，强化对子公司的管控。 明确集团公司和子公司的职能，更好地实现集团多元化，公司专业化。 实现从随意化管理到制度化管理的转变。 归口管理相关产业和业务，提高专业化管理水平。 实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力。 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 5 组织设计原则 组织结构和战略一致性原则 产权控制原则 精简原则 规范运 4、作原则 现实性原则 阶段性原则 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 6 目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团公司组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 7 杉杉集团组织结构现状 财务室 办公室 法涵诗女装 法涵诗男装 总 裁 人力资源部 总裁办公室 财务部 审计督察部 法律顾问室 杉杉服饰管理总部 副总裁、财务总监、总裁顾问 基地办公室 行政事务 档案管理 总裁秘书 车 5、队管理 对外联络 企业网站 企业宣传 绩效管理 培训中心 审计室 督察室 设计中心 特许管理一部 品牌发展部 特许培训部 企划中心 特许管理二部 品牌保护办 人事管理 宁波菲莱威尔 玛珂爱萨尼 萨喜公司 上海菲荷 宁波麦斯奇莱 浙江意丹奴 上海纪诺思 上海法思迪萨 上海梵尚 中科英华 杉杉科技园 杉杉股份 科润投资 宁波国际 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 8 杉杉集团组织管理评价（ 1/2） 集团结构 A、 股权结构复杂。 当前既有全资子公司 ， 也有控股子公司 ， 还有参股子公司 ， 并 交叉控股 ； B、 非相关多元化 ， 产业多 ， 企业多 6、 ， 管理难度相当大。 战略管理 A、 集团的总体战略主要由总裁一个人来思考； B、 已进入的各产业的战略主要由子公司来思考； C、 集团战略与各产业间没有协调机制 ， 也没有服从机制； D、 由集团内二级经营机构负责人组成的议事机构充当集团总部的战略研讨班子 ， 这样的高层决策班子实际上只是一个二级机构负责人的联席会议 ， “ 联席会议 ” 的成员容易从自己所管单位的角度出发考虑问题 ， 容易使集团的战略决策活动变成了下属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 9 杉杉集团组织管理评价（ 2/2） 运作管理 7、A、 目前的管理方式是总裁直接管理子公司 、 分公司的总经理 ， 职能部门很小 、 很弱； B、 缺乏过程监督和控制 ， 主要靠道德的约束 、 股权约束； C、 目标管理 ， 但目标单一 ， 即赢利目标； D、 上下信息不畅通 ， 易产生误解 ， 相互支持也不够； E、 子公司的管理层次不清。 谁管理谁 ， 谁对谁负责不明确； F、 随意化管理 ， 严重制约着集团的发展。 组织机构 职能部门弱小 ， 对上不能做好参谋职能 ， 对下不能做好管理和监控。 职能部门急需健全完善 ， 职能部门人员素质急待提高。 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 10 8、目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 11 杉杉集团组织现状已严重阻碍了集团发展，必须进行组织结构调整，杉杉集团调整的目标是成为杉杉控股集团 集团下属企业己经达到 60余家，由于产权关系复杂，集团化组织层级模糊，管理关系紊乱，集团职能结构不健全，导致决策、执行和监控之间的不协调日益突出。 集团业务范围从初期的服装扩展到锂电池负极材料、铜箔、自动化仪表、垃圾处理等多个领 9、域，目前采取的放权经营、独立发展的管理模式，将导致管理失控，以及上层决策偏差和支持不到位。 现有问题 明晰组织结构层次，完善决策、执行和控制机制，实现责权匹配 调整产业结构，实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力 强化管理，提高各企业的运作水平 建立杉杉控股集团公司 达成目的 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 12 杉杉集团的战略目标决定其必须构建起投资控股型体制 构建投资控股型体制成为杉杉集团实现战略目标的必然的体制选择。 杉杉集团公司的战略目标的实现不能光靠自有资本的积累，更多地要通过投融资来控制其它企业资本，快速增强自己的资本实力 ,杉杉集 10、团是实业经营与资本经营的兼营主体。 战略目标 2006年资产规模 95亿 2010年资产规模 200亿 战略目标实现途径 自有资本积累 通过投融资控制其它企业资本 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 13 控股公司（ 涵 通过投资占有其它公司一定份额的资本（通常占有控股地位），进而达到掌握其它公司重大经营决策权和管理权的目的。 控制另一法人公司的董事会的组成 控制另一法人公司的过半数的表决权 控制另一法人公司过半数的已发行股本。 需要注意的是，在所持股本中如部分在分派利润或资本时无权分享超逾某一指明数额之数，则该部分不计算在该股本内。 另一法人公司是该公司 11、的附属公司的附属公司。 内涵 满足下列条件之一即为控股公司 理论研究 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 14 控股公司（ 类（ 1/2） 纯粹的控股公司 混合性控股公司 母公司 子公司 子 公司 子 公司 母公司 子公司 事业部 分公司 特点： 纯粹的、规范的母子公司， 以控制其它公司为专门目的。 特点： 母子公司与母公司、事业部（或分公司）同时存在 ,除了掌握其它公司的股份外，本身也从事经营活动。 理论研究 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 15 控股公司（ 类（ 2/2） 理论研究 战略型控股公司 资本型控 12、股公司 操作型控股公司 主要目标 追求多元产业的发展，有明确的产业选择 母公司掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。 核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。 母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。 主要目标 以追求资本增值为，没有特定的核心企业 母公司将注意力放在监控子公司财务指标数据的控制上，主要运用资本运营手段，不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让，母公司并不对子公司进行战略方向上的规定。 核心功能是资产管理。 唯一目标 追求主导产业市场占有率 集团母公司主要从事和掌控某个产业的实际经营。 主业由母公司经营， 13、多元化的业务由子公司经营。 母子公司关系尤为密切。 特点 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 16 控股公司是很多多元化大型集团的体制选择 广厦控股公司的战略：围绕经营城市选择产业，多元化发展 广厦控股公司组织体系的构建：控股公司、行业集团、成员企业三个层面 广厦共有成员企业 50余家，内含建筑、房地产、电信网络、金融、旅游、影视等产业，总资产 35亿元，员工 20,000余人，建筑施工规模近 70个亿、多元产业规模近 30个亿，市场遍及全国 25个省（市、自治区）和海外十余个国家和地区。 实例一 广厦控股公司 建设集团 房开集团 旅游集团 股份公司 国际集团 实业投资集团 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 文化传媒集团 战略和投资决策中心 管理中心 利润和成本中心 中国 杉杉集团有限公司 组织结构设计方案 捷 盟 咨 询 016/12/1 17 控股公司是很多多元化大型集团的体制选择 实例二 深圳万科公司 运作特点 清晰的产权机制 高度透明的信息机制 集中统一的资金机制 规范的财务机制 相对集权的人事机制 专业化的服务机制 严格的约束机制 以利润为中心的计划机制 集。